人事が知らない｢適所適材｣｢適材適所｣の決定的差 社員1人ひとりの志向を把握するのが重要

まず「適所適材」は、ポストや仕事があって、そこに人を当てはめる考え方です。そこにいる「人」に「何をしてもらうか」を考えるのではなく、「仕事ありき」で「その仕事を誰にしてもらうか」を考える。ジョブ型雇用（1人ひとりの職務を明確にして責任の大きさと成果で報酬を決める制度）は、まさしく適所適材的な観点による人事制度です。

ジョブ型雇用に限らず、人材配置は「適所適材」が基本です。たとえば、経理メンバーが足りなくなったときに「総務の〇〇って数字に強かったよね。彼に経理をやってもらったらいいんじゃない」と、“仕事ありき”で、その仕事ができる人を当てはめる。この場合、本人が何をやりたいかは二の次。その仕事ができる人が社内にいなければ、外から採用するか、派遣やアルバイトを雇うか、あるいは業務委託するのかを考えていきます。

次に「適材適所」。社員の能力や意欲に合わせて何をしてもらうかを考える

一方、「適材適所」は、「人」の才能や意欲から「何をしてもらうか」を発想する考え方です。「この社員はこんな才能がある、だからこの仕事を任せよう」と長所を伸ばすような配置だったり、「今度はこの仕事をやりたい」「あの部署に行きたい」「今の部署を離れたい」といった希望を聞いて、その仕事やポストに空きがあれば異動を働きかけることもあります。

人材配置のベースは「適所適材」ですが、人事担当者はこうした「適材適所」の発想も重要になります。「それぞれの才能が生かせる部署はないだろうか」「1人ひとりの希望をどうにか叶えられないだろうか」という愛や想いを持って、各部署に働きかけるなど「適材適所」の実現に汗をかく。

そのためには、各社員の得意不得意、何がモチベーションとなっているか、短所は何か、長所は何かを細かく把握することがとても重要です。また、それぞれの社員が今の仕事で評価されたうえで次のステージに行きたいと願っているのか、単に今の仕事から逃げたいだけなのか、その背景も見極めなくてはなりませんが、その異動が本人や会社にとってプラスになるのなら、各部署の上長に交渉して、とことん尽力すべきでしょう。

本人が異動を希望しても引き取り手がない場合は、その部署の上長に「Aさんが欲しいって言っていましたよね。Aさんをそちらに異動させますから、Bさんも一緒に面倒みてもらえませんか」と二人まとめての異動を提案するといったことも必要になったりします。