トップは｢決断｣ではなく｢臆測｣でモノを言う 間違いが判明したとき修正できる人は｢まれ｣

もう1つ、これによって解明されるのは、組織がいわゆる「ウォーターフォール・モデル」（比較的新しいスパイラル・モデルとは対照的に、製品製造プロセスのようにいくつかの工程に分けたトップダウン方式による大規模ソフトウェア開発の手法を指す）を完全に新しい市場コンテクストに応用できるという誤った考え方である。これらの新旧のモデルの違いもわからない外部業者を採用したことは、BBCのプロジェクト構想が有利に働かなかったということだ。

第3の未検証予測は最高幹部によって立てられたもので、BBCは──これほど複雑なシステムの設計と実施であっても──安全に委託業者を選んで一任することができるということだった。

『ディスカバリー・ドリブン戦略』で提唱している仮説指向アプローチであれば、このプロジェクトは全過程を通じて価値証明を提供するという形態をとりながら推進できただろう。

各チェックポイントでプロジェクト完成までの具体的な仮説が検証でき、さらに、進路修正も必要に応じて実施できたはずだ。しかし見たところ、DMIプロジェクトには最高幹部や技術スタッフを結合させる効果的な運営管理プロセスも、定期的にプロジェクトを再検討する機会もなかったようだ。

「重大な情報を持っている人」に発言権がない

現場で何か起きたら、そこにいる人がアラームを鳴らし、それが最高幹部の耳に届く。そうした基本的なメカニズムが、DMIとその周辺には整備されていなかった──ある観察者はこう指摘する。「どうやら、現場のスタッフには発言権を与えないという企業文化が確立していたようだ。そのためにプロジェクトについての不安を上層部にフィードバックできず、ただ個人的に話題にしていただけだった」

翌2009年9月、BBCはシーメンスとの委託契約を解き、社内チームが開発にあたることとなった。