リーダーシップに必要なのは理性より楽観主義 心理学と脳科学に見るリーダー像のつくり方

モノを買ったり、投資をしたりするときに、金額が同じであればその価値は一緒だ。そうでなければおかしいとふつうは思う。それに対してカーネマンは、一見非合理的だが、利益よりも損失のほうに強く反応することを実験的に示し、プロスペクト理論を構築した。

得と損では、額は同じでも、意味は違う。われわれには、「儲けたい」「得をしたい」という気持ちよりも、「損をしたくない」という気持ちが強く働くものなのだ。

同じように、心理学では、ポジティブな出来事よりも、ネガティブな出来事に強く反応し、記憶にも残りやすいことが知られている。不安や恐怖を感じることは、喜びや期待を感じることより、われわれを動かす力が強い。

これまで進化心理学が明らかにしてきたことが、この1つの事実である。目の前にあるリスク（危険）やトラブルに注意を向けるほうが、サバイバルには都合がいい。

人間には、快楽や報酬に反応する神経系（側坐核【そくざかく】を中心とした快感中枢）と、不安や恐怖が支配する神経系（扁桃体【へんとうたい】を中心とした恐怖中枢）が、別々の脳の仕組みとして成り立っている。

オックスフォード大学のエレーヌ・フォックスは、それを「サニーブレイン」（お天気脳・楽観脳）と「レイニーブレイン」（雨降り脳・悲観脳）と呼んだ。要するに、人間の頭のつくりでは、楽観をつかさどる脳と、悲観をつかさどる脳が、機能分化しているのだ。

リーダーは楽観主義であるべき

悲観は往々にして楽観に勝る。不安や恐怖は、われわれの行動を支配する。その力は予想以上に強く、楽観の3倍以上の力で、人々の行動をコントロールする。

だから、いつもミスやリスクに目が行ってしまう悲観的リーダーが上に立ったら、その組織は悲劇である。危機感によるマネジメントという言葉がはやったが、社員の危機感をあおることは、結局、組織全体に染みわたっている悲観をさらに強めてしまう。まるで、感染症のようなものだ。

だから、リーダーは楽観主義でなければならない。リーダーたるもの、景気がよくても悪くても悲観的になりがちなメンバーに向かって、その悲観を打ち消すほどの、圧倒的な楽観の持ち主でなければならないのである。悲観の感染を断ち切るには、リーダーシップがいる。

管理するのはマネジャーの役割であって、リーダーに求められる資質ではない。マネジメントとリーダーシップは、何かと一緒くたにされてしまうが、組織で上を目指そうとする人には、ぜひとも区別してほしいものだ。