■ CEOへの道は、職業としての”社長”を選び、第一線で活躍するプロによるトークセッション。将来、経営層を目指すオーディエンスに、自らの経験とノウハウを語る。
--社長として４社目のミードウエストベーコ社（以下、ミード）でも、成果を上げておられます。９９年上期は５億３０００万円もの赤字があったのに、下期に山田さんが着任した途端、利益が出ています。
５７億円から４０億円まで落ちていた売り上げも、最終的には５０億円超まで回復していますし、０１年、０２年は経常利益率８％と安定した業績で推移しています。たった２年間で赤字会社を優良会社に変えてしまった策はどんなものだったのでしょう。
ミード本社はフォーチュン５００に選ばれており、１兆円のグローバル企業です。日本から撤退しないという意志があるからこそ、こんな赤字でも維持し続けたのでしょうけれど、独立系の会社であればとっくに潰れています。私はいつも売り上げより利益を重視しますが、本社からも売り上げの改善より利益の改善をしてほしいという強い要望がありました。
ミードは、紙を輸入して飲料マルチパックを製造・納品している会社です。商品が単一なので、顧客の“選択と集中”を行いました。１５０社の飲料メーカーが顧客だったのですが、こちらから見てＡ評価の顧客が５社、Ｂ評価が２５社、Ｃ評価が１２０社ありました。着任して早々に「誰もＣ顧客のところへは行くな、注文は電話をもらってとりなさい」とう指令を出したんです。
さらに、包装機械を顧客の会社に置かせてもらっていたのですが、保守点検のエンジニアにも「行くな」と言いました（笑）。機械が壊れたら外部のメンテナンス業者を紹介し、その修理代を顧客に払ってもらうようにしたら、半年くらいでＣ顧客の３分の１はいなくなりましたね。競合会社に乗り換える顧客もいましたが、私からすると競合会社にババを引いてもらって痛みを与えたようなものです。重要なのは、Ｃ顧客に向けていた経営リソースをＡ顧客とＢ顧客に均等に割り振ったのではなく、Ａ顧客だけに向けたこと。Ａの顧客満足度は上がり、短期間で利益改善ができました。やはりこうした利益管理が伴う荒治療は営業レベルではできません。
