ZARAの物流戦略はいったい何がスゴいのか 日本企業はその重要性を理解できていない

「物流＝コスト」だけの考え方でいいのでしょうか？（撮影：今井 康一）

「企業の物流に対する考え方には2つある」という話を私はよくしています。

物流思考と戦略物流思考

昔ながらの「物流＝コスト」という考えを「物流思考」とすれば、会社を強くする違う視点を「戦略物流思考」とします。

もう少し説明をすると、物流思考は、物流をコストセンターとしてとらえ、物流は作業＝オペレーションと考えて、その作業コストを下げようとします。そのため、物流改善の手法を用いて、生産性を高めようとしたり、相見積もりを取ったりして、コストを下げていきます。

一方の戦略物流思考は、物流をプロフィットセンターとしてとらえ、物流コストをかけることで、商品単価を上げたり、販売量を増やしたりして、売り上げ向上につなげます。また、物流戦略と販売戦略の同期化により、圧倒的にコストが低い物流ネットワークづくりをすることもできます。逆に商品価値を上げる物流ネットワークをつくることもできます。

拙著『アマゾン、ニトリ、ZARA…… すごい物流戦略』でも詳しく解説していますが、戦略物流思考によって、会社としての競争力を高めることができるのです。

いい例が、世界最大の小売業のウォルマートです。ウォルマートの物流センターは新設時7店舗分のキャパシティを持っていますが、1店舗目ができる前にまず物流センターを造ります。日本企業であれば、複数店舗出店した後に、オペレーションが回らなくなってきたとか、コストダウンできるのではないかということで、物流センターの新設を検討し始める場合がほとんどです。しかし、ウォルマートはまったく考え方が違います。彼らは、ロジスティクス＝供給体制を構築してから、出店を始めるのです。

日本では、セブン‐イレブンが同じ物流重視の考え方です。関西や中国地方などへの進出の際には、惣菜工場や物流センターを造るのが先でした。また、店舗を出店するかどうかは、物流部隊に決める権限があります。物流部隊が、その店舗に商品を効率的に供給できないのであれば、出店にゴーサインが出ないのです。

戦略物流思考が物流思考にプラスされ、物流が現場だけのものでなくなれば、その日々の戦いである「戦闘」だけでなく、戦術や戦略でも、物流が語られるようになります。