ピーチとバニラが挑む｢甘くない｣LCC大激戦 価格競争から抜け出すには統合が必然だった

そこで注目されたのが、中距離LCCだ。マレーシアのエアアジアXや、シンガポール航空傘下のスクートといった中長距離LCCが勢いづいた。両社は昨年、関空―ホノルル線を就航、日本市場での存在感も増している。

ANAHDは今年2月、すでにLCC事業の中距離路線への進出を発表していた。統合をにらんでの動きだった。2020年までに現行よりも航続距離の長い小型機を導入し、片道8時間前後の路線を始める。東南アジア全域やインド周辺までカバーできるようになる。「中距離LCCの展開をスピード感を持って実現していくことが、グループの将来の成長に必要だった」（片野坂氏）。

ANAホールディングスと傘下の2つのLCCのトップが一堂に会しての会見は、初めてとみられる（撮影：風間仁一郎）

当初ANAHDは中距離路線の担い手としてバニラを想定していた。だがバニラは2015年度に初めて黒字化したものの、2016年度は主力の台湾路線の競争激化で再び赤字に転落。累積損失も2017年3月末で120億円残ったままだ。

バニラはLCCになりきれなかった

設立当初からバニラの経営陣や管理職にはANAからの出向者が多かった。複数の関係者によれば、フルサービスキャリアの思考が抜けきらず、LCCモデルの追求が十分でなかった。路線構成は競争の激しい台湾市場に偏り、ダイヤ設定や1路線当たりの運航頻度を見ると、機材の稼働を十分に高められるものではなかったという。「フルサービスのコスト構造なのに、運賃はLCC。それでは利益は出ない」（LCC幹部）との声も聞かれる。

危機感を抱いたHD側は、路線戦略などに長けた人員を送り込んだ。2017年度は路線網拡張を抑え、競争の激しい成田―香港線を減便、収益性の低かった台北―ホーチミン線、関空―函館線を運休した。路線の運休は2013年の就航後初めてだ。ダイヤの見直しなども行い、再び黒字に転じるなど、改善は進みつつあった。だが、市場はもっと早く動いていた。

「そろそろ中距離LCCをやらないとまずい」。ピーチの井上氏も危機感を強めていた。10％超の営業利益率をたたき出し、累損もすでに一掃したLCCの“優等生”ですら、2017年度は減益着地が予想されるほど、環境は厳しい。