「再生できる企業」とできない企業の大きな差

産業革新機構・社長の勝又幹英氏に聞いた

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キーワードを基に様々なジャンルのフロントランナーからビジネスのヒントを聞く「飛躍のアルゴリズム」。今回は産業革新機構の社長・勝又幹英氏。かつては企業再生のプロとして、現在は政府系ファンドのトップとして、企業の成長支援と業界再編を担う勝又氏、視線の先には何が見えているのか。

勝又幹英氏は1960年生まれの57歳。大学卒業後、旧日本興業銀行(現在のみずほフィナンシャルグループ)に入行。米・ニューヨークでデパートの再生などを担当し、その際に親しくなったメリルリンチのアメリカ人の友人からの誘いで、1999年にヘッドハントを受け、メリルリンチ日本証券に入社。その後、自ら、日本初の事業再生型投資ファンド「日本みらいキャピタル」の設立など、ファンドの社長を歴任。2015年6月には産業革新機構の社長に就任した。

現在は「再生」でなく「成長支援」

――ここまで経歴を見ますと、“企業再生のプロ”という印象を受けるんですけども、今までどれくらいの企業の再生をされてきたんでしょうか。

そうですね。企業再生というのは、なかなか骨の折れる仕事ですので、件数にしたら数社というところかと思います。

――では、現在の産業革新機構のお話は、後半にじっくりと伺うことにしまして、企業再生のほうはご自身で会社を立ち上げられたりして、それまではずっと“再生”だったんですが、革新機構は、事業再生というよりは――。

オープンイノベーションを通じて、日本の産業に活力を与える成長資金を投入していくのが、私たち、産業革新機構の役割ですね。

――実は、そこを結構こだわられていて、昔、業績が不振の企業を支援する産業再生機構というのがありましたので、混同されやすいところがあるんですけど、今の産業革新機構というのは、「成長支援」というところでこだわってやってらっしゃると。

はい。

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