大再編時代へ突入した大手生保 　日生と第一、分かれる大手生保の戦略

相互会社の問題点と株式会社化のリスク

第一の株式会社化に対し、「刺激を受けたことは事実。営業職員改革が先なので、あくまでも"自由研究"ではあるが、あらためて研究したい」（住友生命・橋本雅博常務）、「今は営業職員改革など足元を固めることが優先で見送っているが、重要な選択肢の一つ」（明治安田生命・殿岡裕章専務）と他社が好意的であるのに対して、日本生命だけは、「相互会社のほうが、契約者への還元という観点から望ましい」と岡本圀衞社長はじめ経営陣は、反論している。

皮肉なことに、「出資をして配当をもらう」はザ・セイホのビジネスモデルだ。その親玉がニッポン株式会社の株主である日本生命だ。上場企業の半数の大株主として、ものは言わなくても、保険は売る。さまざまな投融資の情報も得られる。

保険商品は、予定死亡率や事業費率、予定利率を、保険金の支払いが滞りなくできるように安全に見積もって設計される。それと実際の死亡率、事業費率、運用利回りの差から生まれるのが、死差益、費差益、利差益のいわゆる3利源。後から余った分を配当する。本来は儲かって仕方がないうえ、実態が見えにくい。これに相互会社のチェック機能不全も加わって、生保特有のどんぶり勘定、非効率を生んだ。