中根弓佳・サイボウズ事業支援本部副本部長に聞く ベンチャー企業の成長と人事評価制度の変遷

企業には個性があり、万能の人事評価制度は存在しない。どんな企業の制度であっても、過去に何度も試行錯誤を繰り返しながら現在の制度に至っている。歴史の浅いベンチャー企業の場合、労働法にあまり詳しくない中で仲間たちと夢を語って起業し、事業が回り始めてからは中途採用で人材ニーズを満たし、人材の定着に失敗しながら、自社に適した人事評価制度を作っていく。グループウェア日本一のサイボウズもそんなベンチャー企業だった。今回は、事業支援本部副本部長・中根弓佳氏にサイボウズの人事評価制度の変遷について聞いた。

--サイボウズの概要を教えてください。

サイボウズは1997年に愛媛県松山市で創業したIT企業。1999年に大阪、2000年に東京にオフィス移転をし、同年東証マザーズに上場。2002年に東証二部に市場変更、2006年にはさらに東証一部に市場変更した。

グループウェアに特化しており、国内での利用社数は3万社を超えており、約3割のトップシェアを持っている。

現在の資本金は6億1300万円、2011年1月期の単体売上高は約40億円、経常利益は8億3600万円。2012年1月時点で社員数は250名で、男性は154名、女性は96名。平均年齢は男性32.4歳、女性30.7歳。

--15年の歴史の中で、人事制度は変遷してきたと思います。

わたしは2001年に入社したが、1997年の創業時に明確な人事制度はなく、個別評価だったと聞いている。その後に人員が増加したので、人事制度の検討に入り、2001年に目標管理型の成果主義人事制度を導入した。これは上司と部下が目標を決めて、半年後に成果を評価して給与を決めるといった制度。

続いて2003年からは、評価の納得感を高めるために、市場評価と360度評価を取り入れた制度に発展させた。この時の評価は、達成度評価、市場評価、360度評価の3軸で行っており、それぞれの重み付けは達成度評価が6、市場評価が3、360度評価が1だった。達成度評価は上司から、市場評価は全事業部長から、360度評価はランダムに選ばれた周囲の社員5名からの評価とした。

市場評価というのは「社内市場評価」という意味で、全事業部長が社員に対して「キテキテカード」を配り、その枚数で評価するといったものであった。