お騒がせYouTuber事務所｢VAZ｣は変身できるか 新しい経営陣を直撃､目指すは｢大人の会社｣

――谷さんは株主として、小松さんは顧問として以前からVAZに携わっていました。そうした立場から「大人の会社」にすることはできなかったのでしょうか。

谷：森（前）社長を補完する意味で、しっかりとした大人のマネジメントができる人を（経営陣に）入れたほうがいいとずっと思っていた。株主として、小松社長にも「あなたが（経営陣に）入ったほうがいいよ」と言ってきた。そのほうが組織はよくなると思っていた。

しかし、いろいろな利害関係もある。小松社長も別の会社を経営していた身だ。森（前）社長にも個人のビジョンがあったので、なかなか、本気で踏み込めなかったのがこれまでの実情だ。

VAZは組織としてなっていなかった

――以前までのVAZは、具体的にどういった部分が「子ども」だったのでしょうか。

谷：株主として感じていたのは、すごく魅力的な会社だが、「いきなり待ち合わせに1時間遅れてくる人」みたいなイメージだった。例えば、人材事業を始めるということで私は投資を行ったが、事業撤退することになったときの報告が遅かった。

たに・てつや／1970年生まれ。2001年、新東通信入社。2013年に同社社長、2015年から共同ピーアール社長（現任）（撮影：風間仁一郎）

やめる、やめないは経営判断なので仕方ないが、筋道をつけて説明をする必要がある。大企業だったら、（事業の撤退判断は）プレゼンした人のクビが飛ぶかもしれないようなことだ。そういう意味で、大人の経営ができていなかったのではないか。

小松：1つひとつが組織としてなっていなかった。タコツボ化していた部分もあった。個人のマネージャーがクリエーターをサポートして、営業も個人個人で動いている形だった。そのあたりを組織として直していかないといけない。

インフルエンサーマーケティングは本来、（広告主などの）クライアントがいて、視聴者がいて、というコミュニケーションの事業だ。すべてのステークホルダーに配慮しなければいけない。（配慮しなければ）効果を最大化できないし、影響力も大きくならない。

――森前社長は「自身はクリエーターを伸ばすことに長けていた」と公言するように、多くのスターの卵を見つけ、成長させてきました。経営陣が大人になることで、そうした強みがなくなってしまいませんか。

小松：今のエンターテインメント業界で成功している会社も皆、経営者は大人だ。たとえ経営者が大人でも、社員やスタッフなどの若い感性を大事にすれば問題ない。諸先輩方であるエンタメ企業も乗り越えてきていることなので、私たちも乗り越えられると思う。

谷：確かに、1人のタレントをピックアップする勘所は大事だ。ただ順番でいうと、（VAZの現状は）経営再建のような案件なので、止血をするのが先決。当たり前のことを当たり前に、大人の組織がやっていくことで、全体のボトムアップもできるだろう。森前社長もファウンダーとしては残るので、スカウトの部分や目利きの部分で力を借りることはできる。そこは失われるわけではない。