多様性受け入れ消化する。この発想は日本の資源 良品計画金井社長

西友のプライベートブランド（ＰＢ）事業部門として１９８０年に発足した無印良品は「わけあって、安い」をコンセプトに、90年代後半の「無印ブーム」を巻き起こすなど急成長を遂げた。だが、過度な拡大路線はブランドの希薄化を生み、２００１年には前期比52・４％減という大減益に陥った。

それから７年、業績はＶ字回復し、安定した増収増益基調にある。08年２月期も最高益を更新したもようだ。

今年２月、松井忠三前社長と二人三脚で経営改革を進めてきた金井政明専務が社長に就任した。無印の拡大は続き、国内の店舗数は１７２店（２月末）。海外店舗も70店に達しようとしている。「第２の成長期」にある無印は、規模拡大とブランド力強化をどう両立させていくのか。

　--現状の「無印良品」に対してどういう認識を持っていますか。

01年に業績が急悪化したころ、ブランドの希薄化に苦しみました。今も同じような状態になりかけているリスクを感じています。

07年春、既存店がたいへん厳しい状態になりました。ここ数年成長が続く中で、数値を作るプレッシャーがあった。でも、あれで腹をくくれた。07年度は４月以降、理にかなったキャンペーン以外、値引きをやめさせました。社内で「注射」と言うのですが、売り上げが悪いときに注射でしのぐのをやめようと。それがまず起こしたアクションです。

ただやめるといっても、単純計算で既存店売上高が前年比約４・９％落ちる。それをどうするか。一つは、本来の無印良品の強みである、商品の「なるほど」をもっと紹介して販売強化をする。二つ目は、日常使う定番商品を低価格で提供する「ずっと良い値」という施策を続けていく。この二つだけに集中しました。その結果、07年度の既存店売り上げは２・４～２・５C減にとどめることができました。

世の中で売れていそうなものを無印風に売っていても始まらない。独自な視点を見つけることで業績も上がっていくんだ、ということに社員が目覚めて、各部門の中で自然派生的に「なるほどミーティング」のようなフランクな情報交換の場が生まれたんです。これはたいへんありがたいなと思ってまして、今、それが部門を超えて始まり出しています。