同志社大学・太田肇教授の新モチベーション論（第７回）--「大失敗賞」が社内風土を変える

授賞例をいくつか紹介しよう。製品開発に携わっていたある社員は、企画・生産した商品が返品の山となったため、会社の年間利益に相当するほどの損害を与えてしまった。しかし、前向きに挑戦した結果なので会社としてはあえて本人の責任を問わず、逆に「大失敗賞」を贈った。彼は賞金で買ったネクタイピンを目にするたびに、失敗をくり返さないよう自分を戒めているそうだ。

また別の社員は、会社の利益を大幅に増やそうと先行投資して金型をつくった。ところが結果的にお客さんからの注文がなく、損失が生じた。けれどもそれを単なる失敗に終わらせず、自らスケジュール管理表を作成し、会社にノウハウを残した。

社長自身もまた受賞者の一人だ。４年前に社長は、受注拡大を見込んで製品内製化のために設備投資をした。しかし、これまた見込み違いで投資が無駄になった。ただ挑戦することの大切さを身をもって示したと（役員からなる）選考委員会で評価され、「大失敗賞」を授賞することになった。

社内でも役職に就いている社員はともかく、そうでない社員は挑戦意欲が乏しいのが現実だった。しかし「大失敗賞」を取り入れてから、役職に就いていない社員でも挑戦する風土に変わってきたという。

もちろん業種や職種によっては、リスクを冒した挑戦を促すことはできない。医療や交通などのように安全を最優先しなければならない仕事もある。そのような仕事では、正しいプロセスをキチッとこなしているか、あるいは「ヒヤリ・ハット」を減らすように努力しているか、小さなトラブルが大事故につながらないような対応ができているか、といったところに焦点を当てて表彰するとよいだろう。

おおた・はじめ
同志社大学政策学部教授。日本表彰研究所所長。神戸大学大学院経営学研究科博士前期課程修了。京都大学経済学博士。滋賀大学教授などを経て2004年より現職。著書に『「不良」社員が会社を伸ばす』『認め上手』など多数。