トヨタの会議が｢30分で終わる｣超合理的な理由 少しの差を積み上げ最終的に大きな時間を作る

ただしこれは、とにかく会議の時間を短く設定すればよい、という単純な話ではありません。これまで60分会議を標準にしていた会社が、いきなり30分の設定にしただけだと、恐らくはその時間内で議論が終わらず、消化不良感が残る会議になるでしょう。

会議をきっちりと30分で終えるためには、事前の準備が必要です。たとえば、関係者には前もって、その会議で何を話し合うのか「議題（アジェンダ）」を周知しないといけません。それも漠然とした大きすぎる議題ではなく、ある程度は具体的な「解像度の高い議題」を事前共有することが、トヨタでは求められていました。

トヨタでは、この議題の事前共有ができていないと、担当者のところに会議の参加者から「今日の会議、議題はどうなっているんだ？」と会議前に矢の催促がくることになります。上役にも問い詰められますから、会議開催の必須要件となっていました。

逆に、会議の主催者側は、議題の事前共有さえきちんとしておけば、それ以上の準備は求められませんでした。あれもこれもと関係する資料を想定して、あらかじめ用意しておく必要はありません。

各参加者が「勝手に推測して」用意

どういうことかというと、各参加者が事前に共有された議題に沿って、必要な情報や資料をそれまでの仕事の文脈から「勝手に推測して」用意してくれるのです。

「何のためにこの議題が設定され、今日はこの場でどこまで議論すべきか」「そのために自分はどんなアウトプットを出すべきか」、全員がこうしたマインドセットを持って会議に参加していますから、必要な資料も各自が持ち寄るのが基本でした。

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もちろん主催者側もそれなりの準備を怠ってはいけないのですが、そもそもほとんどの会議や打ち合わせにはそれ以前の仕事からの文脈があり、その会議以前の会議や打ち合わせで「次は何を話し合うか」も決めています。そのため、いわば「ネクスト会議」では、前回の会議や打ち合わせ以後に各参加者が動いた結果の情報交換から始まり、その後にいきなりブレストや意見交換になるわけです。

このサイクルを回すために、会議や打ち合わせの最後には「次は何を打ち合わせるか」を決めて終わらなければならないという不文律もありました。

トヨタでは、会議や打ち合わせにおいても、こうしたPDCAサイクルを習慣化・仕組み化することで、無駄なく、最速で意見交換やブレストができる会議や打ち合わせを実現していたのです。

ちょっとしたことなのですが、こうした「少しの差」を愚直に積み重ねることで、最終的には巨大な差をつくり出すところはまさにトヨタ式「カイゼン」の体現です。

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