｢本業消滅｣を乗り越えた企業の"重要な共通点" 事業が衰退期を迎えたとき何をするべきか

またエーザイは、1996年にエルメッドエーザイという高付加価値ジェネリック会社を設立した。これは、ルメルトの多角化の理論から言えば、関連多角化に相当した。「薬の飲みやすさ」を差別化の武器とした同社は、早期に黒字化した。

しかしエーザイは2018年に、エルメッドエーザイをジェネリック専業の日医工に売却すると発表した。新薬開発に集中するためと報じられたが、新薬のマネジメントとジェネリックのマネジメントでは、重点の置き方が違っていたようだ。新薬の場合は、バリューチェーンの中で、最もカギとなるのは研究・開発である。一方ジェネリックの場合は、いかに高品質・低コストの製品を作るかの生産が重視される。

以上のように、隣接する関連多角化であっても、「近そうで遠い事業」は少なくないのである。

「うまくいく事業」を見極める2つのポイント

「遠そうで近いもの」もあれば「近そうで遠いもの」もあるとなると、「関連多角化なら成功する」という単純な話ではなくなる。本業と新事業の関連性以外に、注意すべき点は何だろうか。

第1は、評価尺度の問題である。事業を何で測るかである。従来の本業で使っていたモノサシで新事業を測ると、一向に評価されないことがある。

「売上高」「生産数量」「稼働率」「粗利率」「総資産利益率」「予実差」など、企業が無意識に使っている尺度は、昔からの本業を最もよく表す尺度になっている。鉄鋼会社では事業は「トン」で測られ、有名なファッション・テナントビルでは「坪効率」が絶対的な尺度である。

第2は体内時計の問題である。言い換えれば、時間感覚である。

日常業務を行うとき、投資の意思決定を行う際に、時間感覚は出てくる。一般には体内時計の遅い（時間感覚の長い）企業が、体内時計の早い（時間感覚が短い）事業を行うと、マネジメント上の問題が生じやすい。

例えば“銀証一体（連携）”の流れの中で、銀行が証券子会社を設立し、証券業務に進出した例は多いが、大成功している話は聞こえてこない。証券は前場（9時〜11時30分）でいくら、後場（12時30分〜15時）でいくらという締めがあり、営業マンも2〜3時間刻みで営業の数字を見ている。一方銀行は、伝統的には「1日で締めていくら」という世界であり、両者は体内時計が違う。

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銀行と証券のリスク・リターンという商品特性の違いだけでなく、体内時計の違いは1度なじんでしまうと、研修などで変えられるものではない。

ほかにも、かつて電力会社の多くが通信事業に進出し、失敗した例がある。すでに電線というインフラを持ち、家庭へのケーブルも自社で保有しており、通信との親和性も高いと思われた。

しかし電力会社の通信事業の多くは、他社に売却されたり、事業縮小となった。

その原因として、1つには投資判断における時間感覚の違いがある。電力会社でダムを造るのは「100年の計」であり、綿密な需要予測、供給計画、コスト計算に基づき決定されるが、通信の場合には、競合の出方によって投資時期も変わるうえに、ソフトバンクであれば、トップの判断で1日で変わることもある。さらに通信の分野では、100年先の需要予測は不可能である。

このように、事業が近いか遠いかということ以上に、体内時計の違う事業に転換・進出しようとすると、失敗の確率が高いことは、肝に銘じておく必要があるだろう。