「本業消滅」を乗り越えた企業の"重要な共通点"

事業が衰退期を迎えたとき何をするべきか

それでは、難しいとされる本業転換を行ってきた企業と、同じ業種に位置しながら、本業転換がうまくできずに倒産・解体されてしまった企業の戦略の違いは、何だろうか。

筆者は新刊の中で、富士フイルムvs.コダック、ブラザー工業vs.シルバー精工、日清紡vs.カネボウ、JVCケンウッドvs.山水電気の4ペアを取り上げ、戦略の比較を行ったが、そうした中からも見えてきたことがある。

事業が「成熟期~衰退期」を迎えたらどうするか

事業にはライフサイクルがあり、いつかは成熟期から衰退期を迎える。そのため大企業が永続していくためには、事業構造を変えていく必要がある。

本業が成熟・衰退した場合、企業は2つの手を打たなくてはならない。それは、成熟・衰退した本業からキャッシュを刈り取る作業と、次世代の成長のための新事業の開発である。

そのために具体的には、

①成熟・衰退した事業から、新事業への投資のために、いかにキャッシュを刈り取るか
②どのような事業に転換していくべきか
③どのように新事業に転換していくべきか

上記の3つを考えることが必要である。このうち本記事では、②について詳しく述べよう。

どのような事業に転換すべきか

新しい事業への転換に関しては、リチャード・P・ルメルトが行った『多角化戦略と経済成果』が代表的研究と言える。主力事業が成熟してきた場合、多くの企業は新しい成長分野へと進出して生き残りを模索する。その選択肢の1つが、多角化である。

ルメルトの研究の結論は、以下のようなものである。

・多角化の程度の高い企業のほうが、そうでない企業よりも成長性は高い
・技術的に関連の薄い分野や関連のない分野に進出するよりも、本業に近い関連多角化のほうが業績がよい

しかし4ペアの事例研究を通じて、単なる「関連」という言葉では語れない成功/失敗の分水嶺が見つかった。

それは、

①遠そうで近いもの
 ②近そうで遠いもの

の2つである。

次ページ「遠そうで近いもの」と「近そうで遠いもの」
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