ウェバー社長｢日本のM&Aの成功事例になる｣ 武田トップが語る｢7兆円買収｣への自信

――武田のパイプライン（開発候補品）を見ると、承認や販売につながる後期後発品の数が少ない。3、4年後以降の成長が見えないから買収するのではないですか。

いやそうではありません。いま進めている変革を加速するためです。

武田にとっては、研究開発の生産性が問題です。私はこの4年間、研究開発部門の変革を進めてきました。現在の武田の研究開発のありかたは（私が来る）4年前とはまったく違います。治療領域をフォーカスしましたし、研究開発のセンターも日本と米国の2つに置きました。また、開発候補品の4割は、社外のパートナーとの関係から生まれています。

成果は出始めています。たしかに後期開発品は多くないかもしれませんが、前はもっと少なかった。さらに、前・中期開発品は増えています。中長期で会社を成長させていくエンジンは研究開発です。時間はかかりますが、そのエンジンを作ろうとしています。

武田の現在の研究開発体制はシャイアーを阻害しません。むしろ補完します。シャイアーは研究開発で希少疾患に集中し、革新性の高い治療薬を出そうとしています。われわれも同じです。革新性が不十分なものはリストから除外してきた。研究開発の改革の当初は多くのプログラムを中止し、真に革新性のあるものだけに絞りました。

シャイアーの買収によってスケールが生まれ、研究開発へ投資するパワーが増します。

かなり前から買収を検討していた

――シャイアーの買収を検討し始めたのはいつですか。

かなり前からです。がんや中枢神経系のチームが、（導入などに向け外部の）良いクスリを探していました。その中にシャイアーの製品があった。そして、潜在的な買収の可能性を含めて検討するようになりました。

9日都内で開かれた記者会見では、社外取締役の坂根正弘氏（コマツ元社長、写真中央）や東恵美子氏（写真左）も登壇した（撮影：風間仁一郎）

3月27日に（シャイアーを買収する意思があると）ステートメントを出しました。実は、その時点でメディアの報道とは逆に、当社のボード（取締役会）はすでに買収交渉に入ることを承認していました。大きな宿題は終えていたということです。買収検討の最初の段階から、ボードメンバーは議論に参加していました。交渉を始める前にボードの承認を得ることはとても大事なことです。

――反対や疑問を持つ取締役を説得するなど、ウェバーさんがイニシアティブを発揮したのですか。

私は押しつけるタイプではありません。レコメンド（推奨案件）をボードに提出して議論してもらい、私はその意見を聞くようにしました。もちろん、私は買収に賛成でしたが。

日本ではまだ珍しいですが、武田のボードメンバーは社外の取締役が多数を占めます。買収するのが適切だとの結論を得るまでに、ボードでは相当な時間をかけましたし、分析も十二分にしました。