加盟店が値段も決めるサーティワンの「出店力」

加盟店側に利益を回し急ピッチの改装を実現

どん底時代真っただ中の９５年、社長に就任したのが松山会長だ。「本部は商品を卸せばいいという考え。店舗のサポート態勢もなく、オーナーから『本部が加盟店を食い物にしている』という声も上がった。意思疎通がまったくできなくなり、本部とＦＣは対立関係に近かった」と松山会長は当時の様子を語る。

米本社は宣伝費を削れと要求してくる。宣伝費を削ればさらに客足は遠のき、店の売り上げも減る。ＦＣオーナーは対策を打たない本部に不信感を募らせる--。負の連鎖にドップリはまっていた。「やっと出した利益も本部への支払いで持っていかれる。本部から購入するアイスクリームフレーバーの掛け率５割だって不透明」と小岐須オーナーは当時の疑心暗鬼だった胸中を明かす。

この最悪状況を脱するため、松山会長は抜本的な改革を決意。まず手を付けたのが、本部とＦＣの「共存共栄」を構築し直すことだった。

ＦＣビジネスでいちばんの火種が本部の儲けすぎ。適正な利潤を確保して、あとはＦＣに還元する……。ＦＣ向け商材卸値の掛け率を５０％から３８％に下げる代わり、売上高に応じて８％のロイヤルティを設定する。加盟店にとっては差し引き４％の粗利改善となる。１～２年の間は本部に利益は出ないが、ＦＣへのインセンティブ強化は避けて通れない、と米本社ＣＥＯに直訴、承認を取り付けた。このＦＣ体系変更をもって００年４月、改革はスタートした。

目玉の一つが店舗の改装だ。通常のＦＣ方式では、改装費用はオーナーが負担する。だが業績不振が長引き、疲弊したオーナーにその余裕はない。あえて実入りを削ってＦＣ側の利益率を引き上げた目的の一つに、この店舗改装の促進があった。

金銭的な助成も拡充する。オーナーが２号店、３号店を出す際は、約３００万円の看板代を本部が負担。改装費用も最大２分の１を工面する。多店舗経営のオーナーには販売奨励金をキックバック。外食大手でここまで手厚い助成は例がない。

その費用捻出に、本部はそれまでの半分の面積のオフィスへ移転、地方事務所も閉鎖して家賃を切り詰めた。メニューは５５種類から３５種類に削減、製造過程の合理化を行う。外部に委託していた冷凍倉庫での作業も、本部社員が行うようにした。