新日鉄住金が「打倒ポスコ」へ生産体制再編 統合後初の中計発表、高炉や圧延など複数設備休止へ

海外高炉は、つねにチャンスうかがう

――グローバル戦略について教えてほしい。海外の鉄源（獲得）への対応はどうするのか。

友野社長 海外の鉄源については、つねにチャンスをうかがっている。いつも探索し、アンテナを上げている。リーズナブルでコスト競争力があり、投資の収益性があるというものについてはやりたい。この中期の中で具体的に何か決めているかというと、決めてはいない。つねに探索している、検討中という段階だと理解してもらいたい。

――ＲＯＳ５％を達成するときの売上高のイメージは？統合前の２社の売上高を単純合算すると、５兆5000億円くらいの規模になるが、売上高を増やした上で利益を増やすのか。あるいは、売上高は減る、もしくは横ばいのままなのか。

友野社長 売上高は数値で規定していない。イメージは作らねばならないが、昨今の経営環境、鉄鋼を取り巻く環境の激変をみれば、売上高を先においてそこからものを考えるのは現実的ではないと思う。そういった変動も飲み込んだ結果として、わかりやすい経営指標としてＲＯＳに取り組んでいく。

――いつ頃、10％を達成するのか。友野社長がイメージされる新日鐵住金の姿は。売上高を増やす方向で行きたいのか、利益を追求するのか。

友野社長 答えようとすればするほど答えられない質問だと思う。あまり売上高を引っ張っていこう、それで経営を引っ張っていこうという概念は今回の計画には入れていない。

ＲＯＳについては、まず、足元でたいがいのことがおきても、ＲＯＳ５％は達成したいと考えている。統合会社として、昨年10月以降、いろいろな検討をしてきたが、社内的には数字のイメージをもってそれに向かってみんな頑張っている。相当のことが起きてもＲＯＳ５％はミニマムでやりたい。10％がいつになるかというのは、もう少しようすをみないと申し上げにくい。

――最終年度の生産量や販売量の最終年度イメージは。そのうち海外はどのくらいの比率か。

友野社長 粗鋼量のイメージでは足元程度を想定している。海外比率も足元の状況でつくっていく。

――今の規模で利益率を高めていく、そのために生産をいじるという流れでイメージしていていいのか。

友野社長 量や価格など外的要因に希望を持つことなく、自分たちでやれることをやるということだ。

――当面、粗鋼の規模は足元のままということだが、中計の３年間をみると、グローバルの需給ギャップは改善しないと考えているのか。悪化するとみているのか。

友野社長 需給環境の調整のために量を調整する考えはない。より筋肉質で強靱な身体を作るためにやっている。

――年間で戦略投資枠1000億円を持つということだが、どのような方向を目指しているのか。設備投資や出資、買収も含めて検討するのか。

友野社長 いい案件があればそれに注力していく。すべての選択肢が入っている。