｢本部を見なくていい｣､みずほが現場を強化 みずほ銀行頭取､林信秀氏に聞く

はやし・のぶひで 1980年富士銀行（現みずほ銀行）入行。2013年みずほフィナンシャルグループ副社長、みずほ銀行副頭取。14年4月から現職。

反社会的勢力への融資問題で、昨年に金融庁から2度の行政処分を受けたみずほ銀行。今年4月に就任した林信秀頭取に再生への取り組みを聞いた。

──今後の立て直しについてどう考えているのか。

問題の真因は、組織全体に縦割り意識のきらいがあったことだと考えている。今は、社員の主体性が発揮できるよう、現場力の強化に力を入れている。

──具体的に取り組み始めたことは。

営業店と個々の社員の目標体系を変える。これまでは、本部が営業店に対して細かな目標を設定し、営業店の自主性を失わせるような運営をしてきた。今後は営業店自らが、課題に対する取り組みや目標を作れるようにする。営業店の目標に応じて、個人の目標を定める。

こうした方針を出したのは4月になってからだ。今は、本部と営業店の間で、侃々諤々（かんかんがくがく）話し合っている。営業店が主導権を持って作った目標を成し遂げるということを、2014年度中にやっていきたい。

──頭取としてどのようなメッセージを社員に発しているのか。

主役は営業店だ。4月1日の人事も、それが見えるようにした。今までは50歳ぐらいになると銀行以外へ異動する人事が大半だった。しかし、実績を上げ、顧客から評価されている支店長は、50歳を過ぎて役員に登用されなくても、3店目、4店目の支店長になってもらうようにした。（今回の人事を通して）伝えたいのは、「もう本部なんか見なくていい。お客さんを見てくれ。そこで頑張った人はちゃんと評価するよ」ということだ。

──現場はしっかりしていた。そうでなかったのは経営ではないのか。

そう言われると立つ瀬がないが、役員陣も変わってきている。委員会設置会社へ移行し、社外取締役の目線が強まっている。従来の経営会議では、担当の役員が説明して、あとは頭取が総括しておしまいということが多かった。しかし、今ではいろんな人が手を挙げて、意見や質問が飛び交っている。

──16年春に予定していたシステム統合が9カ月後ろ倒しになった。複数のベンダーに発注していることが、調整の遅れを招いているのではないか。

まったく新しいシステムを、システムエンジニアの確保を含めて1社で担えるのかという課題があったので、複数社に依頼した。ただ、プロジェクトマネジメントオフィスを作り、各社の精鋭を集めて、システム統合に向けた全体の工程管理を行っている。複数社だから遅れているということはない。

（撮影：梅谷秀司 ＝週刊東洋経済2014年5月31日号）

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