「利己」にあふれた人や会社は「利他」に勝てない

現場も経営も知るリーダーよ、立ち上がろう

野中郁次郎氏(右)と田村潤氏(写真は『Voice』編集部提供)
硬直した組織を打破するためには、現場の力が不可欠だ。一橋大学名誉教授で「知識創造経営」の生みの親としても名高い経営学者の野中郁次郎氏と元キリンビール副社長、『キリンビール高知支店の奇跡』(講談社+α新書)の著者でアサヒビールからシェアを奪還した田村潤氏。「表面的な数字ばかり追う会社の致命的な欠点」(1月22日配信)、「闘う現場の本当の敵は官僚的な本社だ」(1月26日配信)に続いて、2人が総合論壇誌『Voice 2017年3月号』(PHP研究所)で対談した内容を一部加筆修正して抜粋する。

利他的経営の本質は人材育成にあり

田村 潤(以下、田村):皆の暗黙知を集めるという点でいえば、入社後最初に経験した人事・労務部門での仕事のスタイルが大いに役立ちました。

野中 郁次郎(以下、野中):どういったスタイルだったのですか?

田村:社内では「平等の思想」と呼んでいましたが、リーダーと末端の若手社員では、立場が違うだけで、役割を100%全うするという点では平等である、という考えです。先述のように、どんな立場の人間でも、自分の感じたことを率直に言うことが責任であり、議論や対話を踏まえてチームとして最高の結論を導き出す。そして、その結論に対しては全員が責任をもって実行していく。このスタイルを定年まで貫き通してきました。

少なからぬ人が「仕事は他人事」と考えているように、自分を組織の歯車の1つと捉えがちです。だから会社の業績が悪くなると、「自分は言われたことをやっているだけだ」という無責任な感情が湧いてしまう。組織を動かすうえでこの感情は、大きな障害となります。経営を前進させるには、「自分は会社を動かす一員なんだ」と、社員一人ひとりが使命感や責任を感じることが何より必要です。

野中:海外の人事制度に目を向けると、現在のGE(ゼネラル・エレクトリック)は人事を重要視しています。2014年にGEは、社員に対して示す目標を “GE Gross” という客観的、比較的、分析的な指標から “GE Beliefs” に改めました。端的にいえば、客観的な数値評価から、主体性を強調して自由度を与えるシステムに変えたのです。

P&Gやジョンソン・エンド・ジョンソンなどの人事部門も、株主と葛藤し合いながら社内の人間的な繋がりを大切にしています。現場で働く社員と一緒になって動ける人事部門の存在が、いい会社の条件かもしれません。

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