驚安ドンキは、なぜ「ユニー」を飲み込むのか

8月下旬にドンキ側から買収を打診した

ユニー・ファミマの髙柳社長も「それぞれ強みを持つ3業態があるので、自分たちのリソースで業態転換ができる。自己変化型のグループというのが、われわれの強み」と強調した。

ユニー・ファミマとの“相思相愛”をアピールしたドンキだが、競争環境が激しさを増す中、思惑通りユニーの収益を底上げできるとは限らない。

オペレーションに差も

大原社長は「両社合わせて売上高1兆6500億円(それぞれの決算期末売上高を単純合算)、国内小売業界で4位になる、という話が話題になっているが、あまり興味はない。ユニー買収によるスケールメリットによって売り上げを上げるのか、粗利率を上げるのか、それとも販管費を下げるのかなど、利益向上に寄与するのかどうかを見極めたうえで戦略を組み立てたい」と手綱を締める。

ドンキホーテホールディングスの大原孝治社長(左)とユニー・ファミリーマートホールディングスの髙柳浩二社長(右)は熱い握手を交わした(撮影:梅谷秀司)

商流についてもチェーンストアとして展開してきたユニーと、個店主義を重視してきたドンキホーテでは、オペレーションに差がある。スケールメリットを追求するためには、商流の整理にも踏み切らなければならないだろう。

海外展開の強化を目的に2019年2月に「パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス」へと社名変更することも、今回合わせて発表したドンキ。新たな“決意”で、荒波を乗り越えることができるか。

関連記事
トピックボードAD
ビジネスの人気記事
  • ソロモンの指輪〜「本能と進化」から考える〜
  • ソロモンの時代―結婚しない人々の実像―
  • ボクらは「貧困強制社会」を生きている
  • 御社のオタクを紹介してください
トレンドライブラリーAD
  • コメント
  • facebook
0/400

コメント投稿に関する規則(ガイドライン)を遵守し、内容に責任をもってご投稿ください。

アクセスランキング
  • 1時間
  • 24時間
  • 週間
  • 月間
  • シェア
トレンドウォッチAD
集中連載「日立 踊り場の先へ」<br>世界で戦える組織へ

成長を確実にする組織の根幹を成すのが、研究開発と人事である。研究開発体制は2015年4月、各研究所に横串を通し、顧客起点の組織に生まれ変わらせた。人事制度もグローバル化がほぼ完了。踊り場から飛躍へ、日立の地固めの様相を追う。