企業の変革支援がＩＢＭの成長軸だ 橋本孝之・日本ＩＢＭ社長に聞く

--日本ＩＢＭの営業は、ノルマ達成のために努力する。しかし、思うように売れない。そのため循環取引などの不正に手を染める、という構造的な問題もあるように見える。

昔みたいにハードやソフトをモノとして売っているときには不正はやれたかもしれないが、もう今は難しい。押し込みなんてできない。

できる営業マンは、単発で成績がいいわけではない。定常的にずっと伸びていく。伸びる最大のポイントは、いかにしてお客様と多くのプロジェクトを起こしてくるか。プロジェクトは、コンサルから始まり、アプリケーション開発、導入、運用という流れになる。長いプロジェクトでは、２年、３年のものもある。そういうビジネスモデルに変わってきているなかで、不正でノルマを達成することはできない。

重要なのはプロセス。そこを間違えちゃうとダメです。どうやってお客様に対して価値提供していくか。そのために社内でどのようなチーム編成をしてソリューションを作り上げていくか、こういうプロセスを評価することが重要で、売り上げや利益は、あくまで結果。「クライアント・ファースト」を表彰する狙いは、まさにそこにある。教育が重要だと思っている。

--０４年１２月期決算での不正以降、米本社出身の外国人役員が増えており、次の社長は米本社出身者、との見方もありました。

本社は「日本法人のトップは日本人でなければダメ」と早くから決めていたと思う。ＣＥＯのサミュエル・パルミサーノは日本に駐在していましたから、日本のマーケットのことを熟知している。そこには少しも迷いはなかったと思いますよ。

--パソコン事業を売却したため、一般消費者にとっては目に触れる機会が少ないブランドになった。これは人材採用などでマイナスではないですか。再び個人向けのビジネスに乗り出す必要があるのでは。

その予定はないですね。中で使われている半導体は今でも提供しているが、最終製品をＩＢＭブランドでやることはない。宣伝費だと思えば、個人向け商品があってもいいのかもしれない。しかし、ビジネスとして見れば、売り上げ、利益ともに満足いく数字は上げられなかったのだから、仕方がないでしょう。

確かに、「モノ」としてはＩＢＭのブランドは見えにくくなった。しかし、ＩＢＭが支援して、企業がこう変わりましたという事例をどんどんＰＲしていきたいと思うんです。「パワード・バイ・ＩＢＭ」による企業変革をどんどんアピールして、明確なブランドイメージを確立したいですね。

（山田俊浩 撮影：今井康一 ＝週刊東洋経済）

はしもと・たかゆき
１９５４年生まれ。７８年、名大工学部卒、日本ＩＢＭ入社。希望に反し地元愛知の営業職に配属となったが、１０年連続で営業ノルマ達成。米本社勤務後、９２年から東京本社勤務。２００９年１月社長就任。

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