グリーは､どうやって窮地を抜け出したのか 第1回 管理部門で使える｢実践知識｣を伝授

それまで1つの会社で10～20年間勤続のベテランの部下達とあうんの呼吸で仕事をするのが当たり前だった筆者にとって「バックグラウンドがばらばらの若手集団」をマネジメントし、経営管理レベルを上げる挑戦がこのとき始まったのです。

管理無き急激な成長は必ず破綻する

管理部門の役割は「事業の健全な成長をサポート」することです。事業の成長するスピードに管理が追いつかなくなると、経営的に破綻しますが、その事業の管理レベルを向上させることができれば、更なる飛躍を遂げることができます。

筆者が入社した直後のグリーは、「管理無き急激な成長で破綻に向かっている」状態。ソーシャルゲームの大ヒットで直近3年間で売り上げは4倍強、営業利益も800億円を超えるまでに急成長していましたが、急速なグローバル展開などにより従業員数は2010年の約200名から、2013年には約2,400名に急増して管理面で体制構築が追いつかず混乱していました。

そうした中、ガラケーからスマートフォンに市場がシフトし、自身の強みとしていたプラットフォーム事業が縮小を始めます。グローバル展開した海外拠点も順次撤退し、国内もグローバル人材を中心に希望退職者を募集するなど、会社として苦渋の決断を迫られるような状況でした。

ただ、当時からグリーには明確なミッション・ビジョン・バリューが定義されており、「つねに前向きに挑戦する。成功するまでやり続ける」など行動規範が徹底していました。パナソニックの海外部門の経理責任者時代に新興国における急激な成長と混乱を経験していた私は、「管理レベルが向上すれば、更なる飛躍へ」向かうと確信し、経営管理の改善がスタートしたのです。

この記事をお読みの皆さんは「経営の見える化」とはどういうことかわかりますか。その目的は、何でしょうか。

今回の連載では、上場を目指している企業や上場後に期待された成長が困難になっている企業、また経営改革を実行しようとしている方たちを対象に、わかっているようで実際には実践できていないようなことを、できるだけわかりやすく、実例を紹介しながら経営改善につながる「アクション」が取れるように書き進めていきたいと思います。

本連載の第1回は、今後の連載でお伝えすることを紹介します。

グリーは「真っ暗で何も見えない」会社だった

まず次回（第2回＝6月21日配信）の「見える化」の徹底が正しい行動に繋がる必然では、「経営の見える化」の重要性をお伝えします。

グリーの印象は「まるで映画館入場直後の、真っ暗で何も見えない」状態だった（写真：SerhiiBobyk / PIXTA）

パナソニックでは「経理は経営の羅針盤」で、経営の進むべき方向を示す役割を担え、と叩き込まれます。組織にとって大切なことは「信賞必罰」で、それを支える仕組みが「適正な経営目標の設定」とそれに対する「成果の見える化」です。

2013年に入社した直後のグリーの印象は「まるで映画館入場直後の、真っ暗で何も見えない」状態でした。

全社の貸借対照表（B/S）や損益計算書（P/L）はありましたが、年率2.5倍という急成長のスピードに管理が追いついておらず、丼（どんぶり）勘定で実態がまったくわかりませんでした。そうした状況の中、入社半年で管理会計の仕組みを導入して一目で経営実態がわかる形で決算報告ができるようにし、「是々非々の明確化」を行っています。そんな「経営を鳥のように上空から俯瞰」できるようになるためのノウハウをご説明します。