富士フイルムが攻めの経営で体質一新、ドル箱失墜からの復活[上]《新「本業」で稼ぐ》

　しかし同社は“３大コア事業の消失”という厳しい現実から目を背けず、生き延びる道を探った。１０年、写真フィルムの市場規模は１０年前の１０分の１以下まで落ち込んだ（下図）が、富士フイルムの業績は売上高２兆３０００億円、営業益１６３０億円（１１年３月期、本誌予想）。０１年に連結対象となった富士ゼロックス事業を除いても、１０年前と遜色ない。

「このままじゃ、ジリ貧で会社がもたない。改革しなければ」──。

古森社長が変革の声を上げたのは、写真フィルム総需要が前年比で一気に２５％も下落した０４年。０３年、ＣＥＯ（最高経営責任者）に就任した古森社長の下、改革に踏み出した。

全盛期に拡大した世界１６０カ国以上の販売網が、巨大なコストとなってのしかかっていた。０５～０６年にかけ、現像所統廃合などで写真事業に携わる人員を約５０００人減らした。改革後の０８年３月期は創業来の最高益を達成した。

だが０８年秋、世界同時不況で需要水準は再び急落。計画の１５％しか注文が来ない部門も出た。「売り上げが（ピーク時の）７～８割に落ち込んでも１０％の利益は出せるようにならなければならない」（古森社長）という前提に立てば、落とせる“ぜい肉”はまだあった。