東原次期社長は"巨艦"日立をどう動かす？ 東京本社からグローバルへ権限をシフト

2つのサービス事業で稼ぐ

――1月8日の社長交代発表から2カ月が過ぎました。この間、取り組んできたことは。

日立は7グループに分かれているが、私はインフラシステムを中心に経験してきた。だから、情報・通信システムや電力といった、それぞれの事業の現状や方向性について自分自身の目で確かめる必要があった。各事業が2015年度までに何をしようとしているのか、ちょうどヒアリングが終わったところだ。これからは2014年度の売上高、利益計画の詳細な詰めに入る。

注目しているのは、インフラや情報・通信といったグループ間で、もっとシナジーを出せないかということ。子会社の中には独自に成長へ進む事業もあるが、シナジーでいいものができないか、伸びしろを探しているところだ。

――日立は構造改革を経て、成長路線に舵を切っています。新規事業の育成やM&Aの方針は？

日立が本当のグローバル企業として世界で伍していくには、営業利益率2ケタを目指す必要がある（2013年度は5.4％の見通し）。だから、課題解決型ソリューションと製品ライフサイクル管理、この2つのサービス事業に軸足を置いて稼ぎたい。中期経営計画では2015年度の営業利益率7％を掲げているが、これは通過点だ。

機器を納入して終わりではなく、これからは顧客の経営課題にも取り組んでいく。顧客に近いところでサービス事業を展開するにはM&Aが大事になる。すでにサウジアラビアでは産業機器の保守サービス会社を買収しているが、顧客の近くにいる以上、日立製品にこだわらず、他社製品のサービスも取り込みたい。