フレームワークに頼りすぎる人が見落とす視点 マーケティング戦略を考える上で重要なこと

規制が多く、業界の境目が明確な業界（例：金融、通信、運輸、製薬）の場合には、前記の戦略定石は実務にも使いやすい。しかし業界の境目が曖昧な業界や、多角化が極端に進んでいる企業、持ち株会社同士が競争しあっている業界では適用しにくい。 以下、競争地位や経営資源の定義の難しさを述べてみよう。

どの地域の範囲で考えるかによって、競争地位は違ってくる。 例えば静岡銀行は、どの類型に位置づけられるだろうか。静岡県に限定して考えれば、都銀に伍して君臨するリーダー企業と言えるかもしれない。しかし、日本の銀行全体として考えれば、静岡銀行は地域を限定したニッチャーと言えるかもしれない。ただし銀行業界もネット銀行などの登場により、徐々に地域的な限定はなくなってきた。

また、北海道のコンビニを考えれば、北海道民にとっては、店舗数からもリーダーはセイコーマート（セコマ）であり、セブン‐イレブンがチャレンジャーである。しかし日本全国で見れば、セイコーマートはニッチャーにあたる。 さらに、プリンターでは、国内ではキヤノンとエプソンが双璧をなすが、世界シェアを見る場合には、この2社にアメリカ・ヒューレット・パッカードを加えないと、現実を反映しない。

多角化が進んでいる巨大企業の場合、保有する経営資源をどう定義するかも難題である。例えば、帝人ファーマ、協和キリンという製薬会社の持つ資源は、分社された会社だけを見ていればいいのだろうか？ それとも、親会社である帝人やキリンホールディングスの持つ経営資源も考慮すべきだろうか。

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また、コンパクト・デジカメの競争業者の類型は、どうなるであろうか？ 国内シェア1位はキヤノンであり、リーダーと言える。2位がニコン、3位がカシオであるが、先の定義による経営資源の質と量もこの順であろうか？ キヤノンは一眼レフも強いが、MFP（複合機）のようなオフィス機器に加え、東芝から獲得したメディカル機器に関する経営資源も持っている。

ニコンはカメラ（映像事業）だけでなく半導体装置のような精密機器事業、ヘルスケア、産業機器などの分野に多角化している。カシオもデジカメは一部門にすぎず、時計事業、教育事業（電卓、辞書、楽器）、システム事業などを持っている。

すなわち、多角化している企業同士の比較の場合には、保有する経営資源を当該事業部門だけと考えるわけにはいかず、会社全体やグループ会社の資源も考える必要があろう。 さらに持ち株会社の子会社同士が競争している場合、どこまでを、当該事業が保有する資源と見なすかは、とても難しい問題である。

楽天の携帯電話事業参入をどう考えるか

例えば、NTTドコモとソフトバンクは、携帯電話会社単体として競争しているのか、NTTグループという膨大な資源を持つ企業グループの一員としてのドコモと、ソフトバンクグループの一員としてのソフトバンクが競争しているのか、正解はどこにもない。

楽天が携帯電話事業に参入するが、電話事業の資源を考える場合、楽天は楽天市場や楽天カードの会員をメインターゲットとして市場開拓を進めてくることが予想されることから、楽天グループ全体の資源を考えたほうが妥当であろう。