オンワード｢600店撤退｣に映る大量閉店の難題 成長性には見切りをつけ収益性に舵切る戦略

「23区」はオンワードを代表するブランド（撮影：今井 康一）

『23区』や『組曲』『五大陸』などのオリジナルブランドで知られるアパレル大手、オンワードホールディングスの保元道宣社長が10月4日の決算記者会見で構造改革の一環として国内外の2割に相当する600店舗を閉店する方針を明らかにしました。

この方針は上期の営業損益が8億6100万円の赤字に転落したことを受けての発表でした。上半期が営業赤字とはいえアパレル業界では秋冬物のシーズンで売り上げの回復が見込めるわけで、実際にオンワードの通期予想も下期の黒字で盛り返して営業利益は12億円の黒字を計画しています。それでもこのタイミングで大規模な店舗閉鎖という先回りした打ち手を発表したことはある種の驚きを感じました。

地方中心に百貨店からの撤退不可避

もともとオンワードは百貨店に対する営業に強く、全国の百貨店のアパレル売場ではとても良い場所をおさえてきました。百貨店の側も苦戦が続く中でオンワードの売上に業績が支えられてきたのは事実です。ところがオンワードが600店舗で閉鎖するとなると地方を中心に百貨店からの撤退は避けられないことになります。

さて、オンワードはなぜこれほどの規模で閉店を計画するのでしょうか。経営学的な観点から大量閉店のメリットと気をつけるべき点についてまとめてみたいと思います。

過去の日本企業で大量閉店の最大の成功例だと私がとらえているのは1999年からはじまった日産リバイバルプランにおける国内ディーラー網の再編です。

日産自動車はバブル期に国内首位のトヨタ自動車を追走する拡大戦略をとりました。当時の日産の国内ディーラー網は日産店、モーター店、プリンス店、サニー店（現サティオ店）、チェリー店の5系列にまで拡大していました。ところがバブル崩壊後に国内の消費が低迷する中で、販売網を広げたことで逆に収益が悪化するだけだという状況に日産は陥ってしまいます。1998年には2兆円もの有利子負債をかかえて経営危機が訪れるのです。

その当時のゴーン改革の狙いは「日産自動車に対する需要に供給サイズをあわせること」にありました。当時でも首位トヨタと日産の国内市場占有率は大きく開いていて、日産のシェアはトヨタの半分以下でした。にもかかわらずその差を埋めようと過去の経営陣が意欲的な計画を建て自動車の供給体制を増やしてきた。具体的に言うと工場を増やし、車種を増やし、宣伝に力をいれ、営業力つまりディーラーの店舗数を増やしていったのです。

しかし、そういった計画で背伸びした工場や店舗の規模に見合った日産需要が国内には存在しなかった。そのことが日産に危機を起こした要因の一つだったのです。それでゴーン氏が何をやったかというと、販売店に関しては5つあった系列をまずブルーステージとレッドステージの2つに集約・統合、さらにその後、日産1系列に一本化するという戦略を進めました。