《戦略講座》Honda Jetを「トラフィック・ライト」で解説する

戦後日本において大成功を遂げた企業の代名詞であるホンダ（本田技研工業）は、1986年より航空機の研究開発を始め、2006年10月に、「HondaJet」という名称で、小型ビジネスジェット機の受注を始めた（＊1）。“まるでパンケーキのように売れていく”好調さで、わずか3日で100機を超える受注を獲得（＊2）。2010年に受渡しを予定している。

　ホンダは、日本有数の自動車メーカーであるが、1948年の創業時はオートバイを事業ドメインとし、現在も世界一位のバイクメーカーである。1963年に自動車事業に参入、現在は、発電機、耕運機、船外機なども手がけている。2008年3月期の売上げは12兆円、営業利益9531億円（営業利益率7.9％）。研究開発には売上高比4.9％にあたる5880億円を投じている。

■急拡大を見込む超小型ビジネスジェット市場

　ここで、まず、航空機産業の構造について概観してみよう。

　民間に使用される航空機の市場規模は2008年現在、約9兆円、2027年には17兆円程度になると予想されている（＊3）。市場の牽引役として耳目を集めているのは、座席数20席以下の超小型ビジネスジェット機（Very Light Jet、以下VLJ）と呼ばれるカテゴリー。20年後には全世界の保有機数4万を超える一大勢力になる（＊3）とも目されている。

　市場のプレイヤーは、さほど多くはない。特に、座席数100を超える、中・大規模の航空機を製造する企業は再編を繰り返し、現在ではボーイング社とエアバス社の2社に集約されている。一方、100席未満の小型機市場は、1990年代からの新規参入が目立つ。1986年にカナダのボンバルディア社が参入、ブラジルのエンブラエル社も1994年の民営化以来、気を吐いている。このほか、日本からは三菱重工が座席数70～90のリージョナルジェット「MRJ」を発表、中国、ロシアも開発に凌ぎを削っている。

　これらに加え、2006年に登場したのが先述のVLJと呼ばれるカテゴリーだ。企業や一部富裕層を中心に、まず米国から市場が急拡大すると見られている。ホンダのHondaJetは、このカテゴリーに含まれる。

　中でも注目されるのは、米国ニューメキシコ州アルバカーキに所在するエクリプス・アビエーション社。マイクロソフトの経営メンバーだったヴァーン・ラバーン氏が設立したことでも知られ、低価格の新型ジェット機「Eclipse500」に注文が殺到しているという（＊4）。エクリプス・アビエーションの設立は1998年。2003年にカナダのジェットエンジンのメーカー、プラット・アンド・ホイットニーから「PW610F」ジェットエンジンの供給を得て、2006年にFAA（Federal Aviation Administration、連邦航空局）の承認を獲得。2007年1月には最初の納品を実現している。

　一方、ホンダは、1993年に世界初の全複合材製ビジネスジェット実験機「MH02」の初飛行に成功。その後も自社製ターボファンエンジンの改良と並行して、翼や胴体などにホンダ独自のテクノロジーを盛り込んだ低燃費で高効率の機体の研究を進め、従来機と比較して燃費、キャビンの広さを格段に向上させた新しいコンセプトの小型ビジネスジェットHondaJetを開発。2003年12月には、ターボファンエンジン「HF118」を搭載し、米国において世界的にも前例の少ない自社製エンジンと自社製機体の組み合わせによるビジネス機の飛行試験を開始した（＊1）。

　なお、その後の2004年10月には、GEと（ホンダ エアロ インクとの）50対50の資本比率で GE Honda エアロ エンジンズ社を設立。両社のノウハウを取り入れた新エンジン「HF120」を開発している。

■新規事業選択を四つの“信号機”によって行う

　今回は、このHondaJetの事業性について「トラフィック・ライト」で検討してみよう。

　トラフィック・ライトは、アンドリュー・キャンベル、ロバート・パークの両氏が著した『成長への賭け』（＊5）に紹介されている、新規事業選択の審査基準のフレームワークだ。この規準を使って新規事業プロジェクトを選択すれば、合理的な成功確率を有するプロジェクトに投資できるとしている。

　トラフィック・ライトでは、次の四つの質問について、「赤信号（ストップ）」か、「黄信号」か、「青信号（ゴー）」かを、それぞれ判断する。

(1)価値優位性
わが社のこの新規事業は、「大きく優位」（青）、「優位性が低いかまたは不確実」（黄）、「大きく不利」（赤）のいずれの状況に置かれているのか。

(2)プロフィット・プール
この新しい市場のプロフィット・プール（利益の貯水池）は、平均的（黄）か、「レア・ゲーム」（青）か、「負け犬」（赤）か。「レア・ゲーム」市場とは平均的な能力の企業であってもうまくいってしまう市場のこと。「負け犬」市場とは大半の競合他社が現在は資本コストをまかないきれていないか、将来そうなる可能性の高い市場のこと。

(3)リーダーシップ・スポンサーシップ
この新規事業のリーダー（および親会社のスポンサー）は、競合事業のリーダー（スポンサー）よりも、明らかに優れている（青）のか、同じ程度（黄）か、劣っている（赤）のか。

(4)既存事業
この新規事業が既存事業に与える影響は、相当のプラス（青）か、不確実（黄）か、かなりマイナス（赤）か。

　赤信号が皆無で、青信号が一つでもあれば、プロジェクトを進めるには十分と言うのが、キャンベルとパークの主張である。その一方で赤信号が一つでもあれば、プロジェクトは中止すべきとしている。

　なお、(1)の価値優位性の判断は少し複雑だ。自社独自の貢献度（実務レベル、親会社レベル）から、取引できる貢献度（％）と競合他社の独自の貢献度、新規事業を学習するコスト（実務レベル、親会社レベル）を控除する。

　(2)のプロフィット・プールも同様に入り組んでいる。「高収益を生み出すビジネスモデルの可能性（コストに見合う価値、損益分岐点売上に必要な市場シェア（％））」と、「高収益を生み出す産業構造の可能性（成長の可能性を考慮に入れた上での「5つの競争要因」）」、「自社がその市場でリーダーになれる確率」、「プロフィット・プールの規模を比較した試行テスト（商用化までにかかる時間を考慮）」、そして「ビジネスモデルの脆弱性（援助者の数、主要な変数への感応度）」を計ることとしている。