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京セラ、中期計画の作成に初めて着手した事情 「アメーバ経営」は企業の実態に合わせて見直し

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インタビューに答える京セラの谷本秀夫社長
谷本秀夫(たにもと・ひでお)/京セラ 社長。1960年生まれ。82年に上智大学理工学部を卒業後、京都セラミック(現京セラ)入社。ファインセラミック事業本部長、常務などを経て2017年から現職。(撮影:ヒラオカスタジオ)
2023年3月期に売上高2兆円の達成を目標に掲げる、電子部品大手・京セラ。半導体市場の好調を受けて関連製品が絶好調だ。一方、企業規模が大きくなる中で、8月に死去した創業者・稲盛和夫名誉会長の経営手法を今後どう生かしていくのか。谷本秀夫社長に聞いた。

アメーバ経営でも先行投資に注力

──稲盛氏の経営哲学「京セラフィロソフィ」と、従業員を小集団に分け、集団ごとに独立採算で運営する「アメーバ経営」は、今の京セラにマッチしていますか。

京セラフィロソフィの中には、人としてどうあるべきかという内容と、誰にも負けない努力をするといった事業を行ううえでの内容がある。前者は言葉を含めていっさいいじる必要はない。現在、後者はニュアンスを変えないと伝わりにくい部分がある。ほとんど手作業で製品が造られていた頃と違って、仕事のアウトプットが時間と比例しなくなってきたからだ。

アメーバ経営でも、形を変えるべき組織が増えてきた。月に数千万円程度しか出荷しない製品であれば、原料を仕入れて製品を造り出荷するまで10人くらいで完結する。だが、例えばコンデンサーは月に数十億円規模で、同じものを大量に生産する製品。関わる従業員は100人単位になる一方、仕事では、10人くらいのチームでないと双方向の会話が成り立たない。以前と異なる指標を約10人のチームそれぞれに導入して、10人で構成されたチームを10個集めて全体の数字を変える、という形にすべき組織が増えてきた。

──アメーバ経営では赤字になりにくい反面、成長に向けた設備投資をしにくいのでは。

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