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ヒノキヤG、10年余りで「時価総額30倍」の理由 近藤社長「独立系にこだわるのはリスキー」

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ポストコロナの時代に、GAFAMのような「成長企業」を日本も生み出せるのか。世界の産業ルールが変わり始める中、躍進銘柄のトップと戦略に迫る。

ヤマダ電機(現ヤマダホールディングス)の傘下に入ったことについて、ヒノキヤグループの近藤昭社長は「大きな資本の中で経営基盤を固めたうえでやっていくという道を選んだ」と語った(撮影:尾形文繁)

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主力の注文住宅事業の業績拡大が続くヒノキヤグループ。競合他社にはない独自の全館空調システムが消費者に支持されている。
好調な住宅需要を取り込もうと、各社は営業強化、新商品の投入に余念がない。中長期的には市場の縮小も見込まれる中、今後の成長戦略をどう描いているのか、近藤昭社長に聞いた。

住宅業界一のホワイト企業を目指す

――近藤社長の在任期間中の時価総額上昇率は30.81​倍(11月4日時点)。時価総額を意識して経営していますか。

あまり意識していない。2009年に創業者の黒須新治郎社長(当時、元会長)の後を継いで社長に就任して以降、ひたすら会社の規模を拡大させ収益が出せる体質にすることしか考えてこなかった。

ROE(自己資本利益率)やROA(総資産利益率)などの指標は結果的についてくるものだと思っている。まずは利益を右肩上がりで出していくことだ。

ただ、2007年に名古屋証券取引所から東京証券取引所に上場したときは一から上場するくらいハードルが高く、東証二部、一部と上がっていくプロセスでは企業体質をステップアップさせるためにさまざまなことに取り組んだ。

創業以来、M&Aを活発に行っているが、従業員もそれだけ多くなる。内部統制やガバナンス、労務問題は乗り越えなければならない壁だった。

住宅はお客様にとって大きな買い物で、特に注文住宅では打ち合わせ回数も多くなる。なかなか決断できないお客様もいるので社員の働く時間は長くなる。お客様から休日も関係なく連絡がくるのも当たり前の業界だ。

しかし、業界の都合を東証は考慮してくれない。極力、決められた出社時間の中で体制を整え、ルールを整える。そこを変えるのが難しかった。

――具体的には、どう変えていったのでしょうか。

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