ファミマのブランド統合で露呈した深刻問題 サークルK､サンクスからの転換は進むが…

統合を主導した当時の上田準二会長（現ユニー・ファミリーマートホールディングス〈HD〉相談役）は「規模が伴わないと日販は向上しない」と何度も語っていた。だが、統合が進んでもファミリーマートの日販は52万円前後で横ばいが続く。セブンとの差も10万円以上開いたままだ。

15年間ファミリーマートを運営する加盟店オーナーは、「この2年は目立ったヒット商品もなく、統合のメリットは感じない。むしろ近隣のサンクスが転換したことで売り上げが落ちた」と不満を募らせる。

ベンダー企業も苦悩

統合以降、ファミリーマートは製造・物流拠点の集約や商品の見直しを進めてきた。ただ商品改革については澤田社長も、「まだ道半ば。トップチェーンとは差がある」と率直に認める。

弁当などを製造するベンダー企業も苦悩する。かつてサークルKやサンクスに商品を供給していた東海地盤のカネ美食品は、統合を機にファミリーマート向けに商品を切り替えた。一部の工場では商品の納品が1日2回だったが、切り替え後は1日3回に増えた。

その結果、工場で働く従業員のシフト変更が必要となり、派遣社員の大量投入を余儀なくされた。廃棄ロス増も加わり、2017年度は11億円の営業赤字に陥った（2016年度は5億円の黒字）。「2年前は店舗数が増えていくという発表があったが、今は逆。当初の計画を信じて、かなりの設備投資をしたが、見通しが狂った」（同社幹部）。

前出のサンクスから転換したオーナーも売り上げは伸びた一方、複雑な思いを吐露する。統合に先立ち、ファミリーマートは加盟店とのフランチャイズ契約の内容を見直した。弁当などの廃棄ロスや水道光熱費についての本部負担を増やす一方、加盟店が本部に支払うロイヤルティは増額した。「手元に残る利益はサンクス時代と同じかやや少なくなった」（加盟店オーナー）。