〈インタビュー〉オムロンを再び｢時価総額2兆円｣の高みへ､JAC大塚博行社長｢制御機器事業で原点回帰を｣

戦略を並べても、実行するマネジメントの仕組みがなければ物事が動かない。そのため、経営の仕組みのあり方から議論することが多い。トップ同士で壁打ちする1on1ミーティングも月1回以上、方向性を具体化するためにCEOやCFOなどCの付く幹部との会議もしている。

今まで日本のファンド業界が手を付けにくかったいわば空白地帯に参入したので、これだけ注目いただいているのだろう。

オムロンが向き合うべき課題

――23年度、オムロンの制御機器事業は業績が急落しました。具体的に何が問題だったと分析していますか。

一般論として、日本は終身雇用制度が根強く、会社の常識が社会の非常識になっていることに気づけないことが多い。ファンドの役割の1つは客観性だ。われわれはその企業にとっての常識を知らない代わりに、明確なファクトに基づいて、客観性を担保できる。

（中国の大手電池メーカー）BYDやCATLといった二次電池関連のバブルで、足元のニーズを見失ったということはあったかもしれない。あるいは、欧米に攻めこみの余地があったにもかかわらず、現地で幅をきかせる競合に対して、萎縮モードになっていたのではないか。

オムロンの経営陣には、本気で会社を変えるという意思がある。ファンドとして客観的な視点から、経営戦略についてアドバイスしていきたい。