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「“世界で戦える会社"へ 優先度低い事業切り出しも」 森川宏平 昭和電工 社長

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もりかわ・こうへい 1957年生まれ。82年東京大学工学部卒業、昭和電工入社。2013年執行役員、16年常務執行役員兼最高技術責任者などを経て、17年1月から現職。(撮影:尾形文繁)
総合化学メーカーの昭和電工は昨年、日立製作所の主要子会社・日立化成(現昭和電工マテリアルズ)を日本の化学業界で過去最高額となる約1兆円で買収した。買収によって売り上げ規模で一気に国内上位に躍り出る一方、買収費用がかさみ2020年12月期は巨額の最終赤字を計上する。成長の道筋をどう描くのか。森川宏平社長に聞いた。

日立化成買収完了後の昭和電工のD/Eレシオ

買収費用のほとんどを銀行からの借り入れで賄ったことで財務は悪化している。2025年に1倍へ近づけることが目標だ。

──20年は買収で財務が悪化し、既存事業も新型コロナウイルスの影響で急減速しました。

19年前半まで大きな利益を生んだ黒鉛電極は同年後半から在庫調整の段階にあった。それが終わらないうちにコロナの問題が出てきてしまった。だが、ようやく在庫調整が終わりつつあり、価格は回復してきた。あとは数量がしっかり戻れば利益を出せるだろう。石油化学も20年は原油価格の落ち込みがあった影響などを受けたが、需要自体は旺盛で、稼働率は高い。21年はすべての事業で昨年より悪くなることはないはずだ。

財務についても、利益を積み上げることで順調に健全化していく見込みが立っている。

──昨年12月に統合新会社の長期ビジョンを発表しました。

25年12月期の売上高1.6兆円、売上高EBITDA比率20%を数値目標とした。日立化成の買収は「世界で戦える会社」をつくるために必要な一手。今回は、それを実現するためにどのような事業ポートフォリオにするのかを示し、石油化学などの「安定収益事業」やエレクトロニクスなどの「コア成長事業」といった4つの枠組みを定義した。ここに入らない事業は切り出していくことになる。

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