SBCメディカルグループHD相川佳之CEOが語った｢『顧客数で日本一』の戦略｣｢直美問題｣｢ナスダック上場1年｣

相川氏は世界的に高く評価されている総合病院「メイヨー・クリニック」（アメリカ・ミネソタ州）を将来像として掲げる（撮影：今井康一）

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――相川さんはCEOとしてSBCメディカルグループHDの経営をどのように担っているのでしょうか。

グループ全体のクリニックの数字を分析して、「どの部分を改善すべきか」「広告を強化するのか減らすのか」などの提案と助言を行っている。

最近多くの時間を費やしているのは、美容医療以外の分野での戦略を考えることだ。SBCは今後、整形外科や歯科、AGA（男性型脱毛症）治療といった領域を大きく伸ばしていく予定。M&A案件も国内外から入ってくるので、先方のトップとのミーティングなどにも時間を割いている。

――280を超えるクリニックの動向を今なお見ているというのは少し意外でした。

われわれの事業拡大はクリニックの拡大なしには成し遂げられない。報告は日々全部来る。その数字を見ながら「どうしていこうか」ということをつねにやっている。

ニーズにあわせてマルチブランド化

――美容医療では「湘南美容クリニック」と別のブランドを立ち上げるなど、マルチブランド化を加速させています。背景に何があるのでしょうか。

お客様の美容医療に対する知識は深まっており、ニーズが多様化している。また業界では美容外科より美容皮膚科が伸びている。

そういった顧客ニーズに応えていく必要がある。自動車販売店の「カローラ店」や「レクサス店」のように、ニーズに沿った形がいいのではないかと以前から考えていた。

そこで質の高い美容医療を追求する「リッツ美容外科」をグループに迎えたり、皮膚科で保険診療と自由診療を組みわせたハイブリッドモデルの「肌の青空クリニック」を作ったりしている。いろんなところでニーズにあったサービスを提供していきたい。

――近年、金融機関出身者などを採用してCFO（最高財務責任者）やCSO（最高戦略責任者）といった要職に据えています。どのような意図がありますか。

主にはアメリカのナスダック市場上場に伴う内部体制整備の狙いがあった。株式上場もアメリカでの上場も初めてのこと。私はドクターとして医療にしか携わってこなかったので、金融やIRなどに長けた人材に入ってもらおうと考えた。