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「価値高めつつ値上げする 大事なのは客の店舗体験」 日色 保 日本マクドナルドホールディングス 社長兼CEO

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ひいろ・たもつ 1965年愛知県生まれ。88年静岡大学人文学部卒業、ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人入社。2012年同社社長。19年日本マクドナルド社長兼CEOを経て、21年3月から現職。(撮影:梅谷秀司)
新型コロナウイルスが直撃した外食産業で気を吐くのが、日本マクドナルドホールディングス(HD)だ。2021年度の決算は全店売上高、営業利益、経常利益いずれも上場来最高となるなど、快進撃を続ける。ただ、足元では原材料高や物流難など、リスクも顕在化している。難しい経営環境で成長戦略をどう描くのか。日色保社長に聞いた。

2024年度までの全店売上高の伸び

2024年度までの中期経営計画を策定。21年度の全店売上高6520億円から3年間で1000億円の成長を目標とする。

──コロナ禍でも好決算となった勝因をどう分析していますか。

要因は複数あるが、主に顧客の利便性向上への投資が挙げられる。デリバリーやモバイルオーダー(スマホでの事前注文)といった取り組みを強化しており、それらがコロナ禍での消費者行動とマッチした。ほかにも、店舗の駐車場で待っているだけで商品を受け取れる「パーク&ゴー」というサービスを前倒しで開始し、対応店数を増やした。本来なら3年ぐらいかかるようなさまざまな施策を現場の頑張りもあって1年や半年で行えた。

──物流難や天候不順を受けて、21年末や22年初めには、「マックフライポテト」の一部サイズ休売の対応を講じました。

ポテトの輸入経路である北米の西海岸では、港湾労働者と使用者団体の労使協議も予定される。(前回の)14年には(協議が難航し)物流難が生じた。西海岸から船が出ないことを想定し、東海岸からの航路の開拓なども行っている。

──国際情勢でいえばウクライナ問題の長期化も懸念されます。

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