なぜ「ソーシャルビジネス」しかやらないのか？
2007年創業の「ボーダレス・ジャパン」は、「ソーシャルビジネスしかやらない」という異色の会社だ。「ソーシャルビジネスで世界を変える」をミッションとし、現在世界16カ国で42の事業を展開している。
例えば、同社グループには、妊娠・授乳期の女性をターゲットにしたハーブ商品を販売する会社があるが、これはミャンマーの農家の貧困解消を目的に立ち上がった事業だ。そのほか、過疎化、差別・偏見、地球温暖化など、解決に挑む課題は多岐にわたる。
社会課題の解決を強く願う者たちが集い、互いに資金やノウハウ、人的資源などを共有しながら各自がソーシャルビジネスに取り組むという独自の「社会起業家プラットフォーム」を構築し、20年度の売上高は約55億円、従業員約1400名を抱える一大グループ企業に成長した。
今でこそ日本のソーシャルビジネスの代表格として注目される同社だが、創業当時はSDGs（持続可能な開発目標）のような社会課題に対する共通認識もなかった時代で、慈善的な「ソーシャル」と収益化を目指す「ビジネス」を結び付けるには多くの困難が伴ったはずだ。にもかかわらず、なぜソーシャルビジネスに特化した事業を展開し始めたのか。同社副社長の鈴木雅剛氏は、こう振り返る。
「社長の田口一成は大学生の時、自分の人生で何をすべきか模索する中、テレビで見たアフリカの子どもたちの映像に衝撃を受け、世界の貧困問題をなくすために動き始めました。一方、僕は塾講師のアルバイトをしながら、仕事にやりがいを感じられない人、あるいは働きたくても働けない人がたくさんいることを知り、『誰もが働く時間は幸せであるべき。そのために社会や仕組みを変えていきたい』と考えていた。そんな2人が大学時代に出会って意気投合したことが、当社の始まりです」
ただ、当初は社会課題をビジネスで解決するという発想はなかったという。考えたのは売り上げの1％を寄付すること。それが社会の標準になれば世の中は変わると思い、賃貸仲介業で起業して寄付を始めた。しかし、相手の顔は見えず、何が変わったのかもわからない。しだいにモチベーションの維持が困難になっていった。
「そこで、ビジネスの内容と社会課題を解決したいという目標を直結させることにしたのです。外国人が部屋探しに苦労している現実や日本人と交流する機会がない問題に着目し、日本人と外国人が共に暮らせる多国籍シェアハウス事業を始めました」
これを機にソーシャルビジネスに特化するようになり、右肩上がりの成長を続けてきた。1つひとつの事業が大きくなるだけでなく、事業の数も増えている。
「社会課題とは個々人の課題の集合体であり、解決の選択肢やアプローチも多種多様です。だから、世界の問題を解決するには事業の数をたくさん生み出すことが大事」と鈴木氏は話す。こうした考えの下、同社は独自のシステムで社会起業家を増やしてきた。社会課題に対する思いの強い人を採用し、いきなり社会起業家として独立採算の企業を経営させるのだ。
各起業家は、グループから最大1500万円の資金が手渡され、採用・投資・報酬のすべてを自己決定して経営を行う。資金が尽きれば事業は終了するが、再チャレンジも可能だ。目安として、プロダクトができると、1年以内の月次黒字化と、トータル約3年での累損解消を目指す。通年で黒字を達成した起業家は余剰利益を拠出。そして、各社から集められたその資金を別の新たなソーシャルビジネスの投資に回す。同社はそんな独自の「恩送り」の仕組みで成り立っている。
一般的なピラミッド型の企業組織とは異なり、あくまで主役は社会起業家たち。彼らが事業に集中できるよう、マーケティングや資金調達、経理、法務、労務などについて助言するバックアップスタジオという専門部隊も設けて支えている。
これからの時代に「求められる人材」、3つの特徴
いわば同社は、1人ひとりが何をやりたいのかを明確に持った社会起業家の集合体。しかし、どうやって人材を集めているのか。
採用基準は、シンプルだ。「自分はこの問題を解決する」という強い思い、それに対する行動や考え抜いてきたプロセスを評価する。「新卒採用は、マインドセットや行動力を重視。プランを持ち込んでもらうキャリア採用は、強い思いとビジネススキルの両方を求めています」と、鈴木氏は説明する。
しかし昨今、社会課題に関心を持つ若者は増えているものの、同社の新卒採用は起業を前提としていることがハードルとなっているようで、応募者は少ないそうだ。キャリア採用も、マインドとスキルを兼ね備えた人が少ないため、応募者は多いものの参画できるのは年に数人程度という。日本にはまだ、課題解決型の人材が足りていないことがうかがえる。
だが、社会課題は山積している。そんな時代に必要な人材について、鈴木氏は具体的な特徴を3つ挙げる。それは、「失敗できる人」「目的を持って探究できる人」「『対他者』『対社会』の視点で目的を追求できる人」だ。とくに「失敗」は重要なキーワードだという。
「実は今、失敗できる人がほとんどいません。学校教育のモデルが明治期以降、変わっていないからです。与えられた仕事を時間内に正確にやれる人材の育成に主眼が置かれてきたので、まずやってみて失敗したら改善していくという試行錯誤型の思考ができないのです」
最初からネットや書物で「正解探し」をしてしまい、実際に誰が困っているのか、誰が喜んでいるのかもわからない。子どもも大人もそのようなマインドだから、既存の枠を超えられない。「新たなものを見いだしていくには、失敗を恐れずトライできる力が必要です」と、鈴木氏は強調する。
昨今、やりたいことがわからないという若者が少なくないが、鈴木氏も「志をどう持てばいいのか」「自分が取り組むべきことをどう決めたらいいのか」とよく聞かれるそうだ。そんなときは「まずは気になることについて深めなさい」と答えるという。
「調べたり話を聞きに行ったりする探究プロセスの中でいろんなことが見えてくる。最初からやりたいことが明確な人なんてほとんどいません。頭でっかちにならず、まずは行動してみることが大事」と、鈴木氏は言う。また、せっかくやりたいことがあっても内にとどめてしまう人が多いので、人に話してみることも大切だという。
「大抵9割は無反応ですが、1割は共感してくれたり誰かを紹介してくれたりします。そういった応援や助け合いの中でまた新たなものが見えてきて、いつの間にか本当にやりたいことにたどり着く。そんなふうに自分の目が外に向くことが重要です」
多くの社会起業家を生み出し、支援してきた鈴木氏。社会起業家として成功するために必要な資質や条件については、次のように語る。
「社会起業家になると難題にぶち当たり続けるので、つねに『じゃあ、次はどうしよう』とアクションに落とし込んで前進していくマインドが必要。また、どんな社会をつくりたいのか、解像度の高い未来像を自分の中で描き出す想像力や構想力も大事です。そしてもう1つ、助け合える仲間をつくることも重要で、そのためには共有する未来像を伝えるストーリーテーリングの力もすごく大切です」
「共に学び、待つ」スタンスで“失敗の芽”を潰さないこと
新学習指導要領でも「持続可能な社会の創り手」の育成が掲げられており、鈴木氏が語るような課題解決型人材の育成は学校教育でも参考になるのではないだろうか。鈴木氏も、教育現場に期待をかける。
ボーダレス・ジャパン 代表取締役副社長
1979年山口県出身。2007年、貧困、差別・偏見、環境問題など社会問題の解決を目的とする「ソーシャルビジネス」しかやらない会社として、ボーダレス・ジャパンを同社代表取締役社長の田口一成氏と共同創業。国内外を問わず社会起業家を生み出し、互いの資金・人材・事業ノウハウを共有することで、社会インパクトの最速・最大化を目指す「社会起業家のプラットフォーム」を創出。この仕組みで現在、世界16カ国で42の事業を展開
「学校でも失敗させることが大事だと思います。一度うまくいかなかったとしてもみんなで助け合いながら再度チャレンジし、『最後は仲間と形にできた』という成功体験のサイクルを回せる環境が学校教育にも必要ではないでしょうか。探究型学習が導入され始めたのでそういう雰囲気になりつつあるとは思いますが、先生が『共に学び、待つ』スタンスになれると、子どもたちもより伸びやすくなると考えています」
鈴木氏自身、よかれと思って「こうしなさい」と言っていたら、上下関係ができて社会起業家たちが自分で考えなくなってしまった経験がある。それに気づいて以来、頼られたときも「私の意見はこうだけど」というアドバイスにとどめ、「つかず離れずの放置」を基本にしているという。
「親のようにやさしい先生ほど、失敗する前に手を打ちたくなると思いますが、それでは子どもは成長しません。大事なのは“失敗の芽”を潰さないこと。大人は知識やネットワークを持っており、子どもたちは大人にない発想や勢いがある。1人ひとりの人間というフラットな関係性の中で、先生たちが『子どもたちと共に助け合い、前進していこう』という感覚を持てるかどうか。それが、今後の教育において重要になってくるのではないかと思います」
（文：國貞文隆、写真はすべてボーダレス・ジャパン提供）
