ダイキン工業「離職率3%」実現した人事の秘密 井上礼之会長が訴える「ハイブリッド型」の利点

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空調大手のダイキン工業では、年功序列的な昇給・昇格制度はないが、ジョブローテーションを重視する独自の人事制度を採用している。

空調大手のダイキン工業は、メンバーシップ型とジョブ型双方のよさを取り入れた「ハイブリッド型雇用」を模索している(写真はイメージ、撮影:今井康一)

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空調大手のダイキン工業は、メンバーシップ型雇用でもジョブ型雇用でもない、双方のよさを取り入れたハイブリッド型の雇用という第3の道を採用している。
日本型の年功序列的な昇給・昇格は廃止したが、今でもジョブローテーションを重視して続けている。
ダイキンの井上礼之会長にこのような人事制度を採用する理由などを尋ねた。

長期の視点で人材を育成

――日本企業の間ではメンバーシップ型の雇用をやめて、欧米のジョブ型に近い人事制度を取り入れるところが増えてきました。

当社ではメンバーシップ型雇用でもジョブ型雇用でもない、独自の雇用制度を採用している。

まず、典型的な年功序列はない。定期昇給と勤続給はずいぶん前にやめ、能力主義と実力主義による(社内独自の)資格制度で評価している。

その一方で、定期採用(新卒一括採用)は継続している。そして、「この人はこのジョブだ」と初めから固定するようなことはしない。社員には時間をかけていろいろな経験を積ませ、本人が気づかないような適性を発見できるように、長期の視点で人材育成をしている。

海外も国内も経験したうえで、(本人の適性を考えて)コンプレッサー技術の専門職(エアコンの圧縮機の開発者)になったほうがよいだろう、となれば、(技術専門職として)スペシャリストのキャリアを歩むこともありえる。

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