JR「経営多角化」のモデル、実は近鉄だった

JR九州初代社長が明かす国鉄改革成功の理由

鉄道が赤字の三島会社には総額1兆2781億円の経営安定基金が与えられた。その運用益が収入にプラスとなる。いかにも頭の良い案だった。1985年度時点では、過去10年間の国債平均利回りが7・3%だった。

金利水準は将来も大きく変わらないというのが当時の常識だった。民営化後4年ほどしてバブルがはじけ、金利が暴落したのはご承知のとおりだ。経営安定基金の運用益は大幅に減った。イコールフィッティング施策のはずが、かえって格差を拡大する結果になった。民間企業になったからには、世の中や対抗輸送機関の変化と戦うのは当然である。金利低下などという状況の変化も言い訳にするつもりはない。

「正解」と「成功」は別だ。「正解」であっても、始めたからには、許されるあらゆる手段を講じて「成功」に持っていかねばならない。「正解」は鉄道の再生だったが、安定的に利益が出せなければ「成功」にはならない。赤字の鉄道会社だから、たとえ不動産会社と言われようが、売り上げが鉄道の2倍になるほどの多角経営も避けて通ってはいけない。多角化で得た黒字は鉄道維持のために使う。グループ全体のブランドを鉄道が作っているからだ。

三島会社にも成功できるモデルがある

JR九州の不動産の収益柱、博多駅ビル

逆境を反面教師にできた企業が成功の道に乗る。JR旅客会社には土地がなかった。「JRはたくさんの土地を持っている」と思われる人が多いが、民営化時に余剰の土地は借金の肩代わりとして、国に取り上げられた。駅の立体利用などで苦労してホテルやデパートを作った。不動産事業が軌道に乗ってノウハウが蓄積できてからは、他の不動産会社同様、更地を買って事業を進めることができるようになった。

儲かる本州三社はリーディングカンパニーを目指した。早々に上場して国庫にお返しし、潤沢な資金力を存分に生かして鉄道インフラに投資をした。

首都圏は世界で比類ない鉄道ネットワークが動脈系になっている巨大都市だ。地下鉄や私鉄とも連携してこの30年間の進化には眼を見張るものがある。また東北新幹線は速度向上へ情熱を燃やし、2本のレールの限界に挑戦している。

三島会社には、本州会社の手法は適合しない。規模が違うからではない。地域の環境が違う。交通機関の相対関係がまったく違うからだ。また三島会社同士でも、企業戦略モデルがまったく違って然るべきだ。どの会社にも正解があるはずだ。でも既存のビジネス概念から飛躍しなければ、「成功」の道は見えない。

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