荷物と顧客が急増し、セールスドライバーの「役割」が変わった。
かづま・あきひろ 慶應義塾大学法学部卒。1988年日産自動車入社、2006年アマゾンジャパン入社、SCM輸送統括事業本部長や副社長日本オペレーションSCM・輸送事業統括などを経て、2022年5月よりヤマト運輸に入社（撮影：尾形文繁）
2022年5月、アマゾンジャパンの元副社長がヤマト運輸に電撃入社した。現在、ヤマトでネットワーク・オペレーション構造改革に取り組むキーマンの1人、鹿妻明弘氏だ。鹿妻氏はアマゾン時代に自社物流網の整備に取り組み、業界ではよく知られた存在である。
入社後は「輸配送オペレーション統括」の専務執行役員として、現場の改革に取り組んできた。鹿妻氏が語るヤマトの喫緊の課題とは、そして改革はどこまで進んでいるのか。
現場がやりづらくなった
――なぜ今、配送網の改革に取り組んでいるのでしょうか？
改革というと、会社が時流に合わせるためにやらせてるように聞こえるかもしれない。拠点の集約・大型化などがフォーカスされるが、実はシンプル。現場が苦労している部分を仕組みに乗せて、安全に品質よく、やりがいを持ってできるようにすることが目標だ。
CtoCで始まった宅急便も、この10年を振り返ると9割方がBtoCの顧客。顧客が変わったので、現場も変えなきゃいけない。ECの荷物も増えてきているので、以前と同じでいいわけがない。
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