車載電池は諦めていない 組織を変え競争力高める スペシャルインタビュー／パナソニック 社長 楠見雄規

再成長の糸口を探すパナソニック。競争力を失った根因は何か。昨年就任したトップを直撃した。

くすみ・ゆうき　1965年奈良県生まれ。89年京都大学大学院工学研究科博士課程前期（修士）修了後、松下電器産業（現・パナソニック）入社。2014年役員兼アプライアンス社上席副社長、19年常務執行役員兼オートモーティブ社社長などを経て21年4月CEO、同年6月社長にそれぞれ就任。（撮影：尾形文繁）

──ブルーヨンダーを昨年、完全子会社化しました。再成長の起爆剤にできますか。

30年間成長できておらず、投資家に心配をかけている。ブルーヨンダーだけで成長軌道に乗せられるわけではない。

これまでにもパナソニック電工（旧松下電工）や三洋電機を買収し、（車載事業などに）1兆円の戦略投資を行った。ただ、チャレンジはうまくいかなかった。会社の体質を基礎から構築し直すことが必要だ。

ブルーヨンダー買収も、短期的な成長ではなく長期スパンで体質を変えるためだ。利益率などの数値目標はわかりやすいが、課題はもっと根源的なところにある。

根源的な課題がある

──2020年にブルーヨンダーへ20％出資しましたが、その後同社の評価額はさらに上がり、もっと早く決断すれば買収金額を抑えられたはずです。決断の遅さが悪影響を及ぼしていませんか。

だからこそ持ち株会社制にする。（今の経営体制では）各事業のトップが集まっても、それぞれの事業や、会社全体の立場に立った議論につながらない。