「愛」という経営理念の下に
グローバル戦略を展開する
山下 茂（ピジョン株式会社代表取締役社長）
インタビュアー：
キャメル・ヤマモト（デロイト トーマツ コンサルティング ディレクター）
万国共通の「人が人を大切にする心」
キャメル・ヤマモト（以下、キャメル） ピジョンは「日本企業の良さ」を生かした形でグローバル化に成功していると認識しています。経営理念も、非常に大事にしていらっしゃいますね。
1958年東京都生まれ。立教大学社会学部卒業。81年ピジョン入社。執行役員海外事業本部長、取締役海外事業本部長、常務取締役人事総務本部兼海外事業本部兼中国事業本部担当、取締役常務執行役員海外事業本部担当などを経て2013年4月から現職。
山下茂（以下、山下） 今年でピジョンは58期目を迎えました。私は5代目の社長になりますが、創業者である初代社長の仲田祐一（故人）は終戦間際に召集され、満州と当時のソ連国境のあたりに従軍してシベリアに抑留されました。多くの捕虜の人たちが亡くなるなか、何とか生きて日本に戻ってきたそうです。そして「日本の将来にいちばん大事なものは赤ちゃんだ」と考え、哺乳びんや乳首といった、いちばん命にかかわる部分の仕事をしようと創業したと聞いています。
その後、1980年代に「愛」を経営理念としたのが2代目の社長、現在、最高顧問を務める仲田洋一で、社是も「愛を生むは愛のみ」と定めました。
キャメル 経営理念が「愛」というのは、大変ユニークですね。
山下 そうだと思います。そして私が2013年に社長になって最初に取りかかった仕事が、この経営理念や社是を広く国内外の社員に浸透させることでした。というのも「愛」という経営理念が意味するものが何か、特に海外の社員には理解されにくかったからです。この10年ほど海外展開が急速に進み、海外の売り上げが占める割合が大きくなりましたが、海外の子会社やグループ企業の社員に「経営理念は“love”だ」と直訳で伝えても、皆変な顔をするのです。「愛が事業にどうつながるのか、わからない」と。また、日本人にも、「愛」という言葉は理解できても、経営理念として真意を理解しきれていない方がいるかもしれない。
そこであらためて、ピジョンが考える「愛」とは、「人が人を大切にする心」だと、日本国内でもグローバルでも理解しやすいよう、仲田洋一最高顧問の当時の言葉をもとに再定義することにしたのです。お母さんやお父さんが、かわいいわが子を大切に思うように、見返りを求めない愛の心。赤ちゃん、お母さん、あるいは手助けが必要な高齢者の方々に、そうした「愛」のこもった製品やサービスを提供すること。それがピジョンの業務遂行上の原点であるということを「Pigeon Way」として日本語と英語でまとめました。
キャメル それをどのようにしてピジョンに浸透させたのですか。
山下 国内はもちろんですが、海外の拠点にも行って私が説明をしました。理念はトップが自分の言葉で直接伝え、各人の理解の度合いを確認したいと思ったからです。また海外では現地で「DNAアンバサダー」を任命し、彼らにPigeon Wayの伝道師になってもらっています。
キャメル Pigeon Wayは、海外の社員の方々にも真摯に受け止められているようですね。
山下 ええ。Pigeon Wayは海外の従業員も「共感できる」と言ってくれています。
「生産ありき」のモデルをとらず、ターゲットを絞る
キャメル 御社の業績は海外事業の拡大とともに順調に伸びています。海外事業がうまくいったキーファクターは何だと思われますか。
山下 ピジョンの海外進出は比較的早く、1970年代末からドイツや米国、パナマ、チリなど積極的に事業を進めていました。しかしその頃は事業を成功させるまでには至りませんでした。私は入社後すぐに海外部に配属され、海外営業を担当していたのですが、国内営業の先輩に「海外はあくせくやらなくても大丈夫。われわれがいるから」と言われ続けて、悔しかったですね（笑）。
キャメル なぜその頃、本格的な海外進出ができなかったのですか。
山下 国内を中心に考えられていたからです。経営資源の配分も海外事業は優先順位が低かった。あと、急速な円高が進むなかで、日本製の商品を輸出しにくくなったという環境変化もあります。
キャメル 1980年代の、プラザ合意の頃ですね。
山下 ピジョンはもともとメーカーではなく、マーケティングと開発の会社です。当時、日本の協力メーカーさんに生産をお願いしていたのですが、円高の影響を受け、海外での売り上げを伸ばしにくい状況に直面していました。ただ、今思えばこの期間は準備期間であり、われわれの海外展開モデルをつくる期間だったと思います。
キャメル 海外展開モデルについてもマーケティングと開発がポイントだと思われるのですが、まずマーケティングについてお聞かせください。
山下 「最初に生産ありき」というモデル、つまり、まず生産工場の投資を行い、その後に販売網やブランドを手に入れるというモデルで海外展開している会社もあります。実際にこのモデルで、どんどん海外の売り上げを上げている会社もあります。しかし一度海外展開で失敗している私たちは、あえてこのモデルをとりませんでした。われわれはまず、ブランドと流通網を新規の市場でつくり上げるということを地道にやっていきました。ある程度販売の基盤ができてから現地で内製化するほうが、投資効率も良くなり、営業利益やフリー・キャッシュ・フローの拡大につながるからです。このモデルがうまくいき、徐々に海外事業への自信が育まれてきました。
