サプライチェーンが一体となって海外に進出する例も
「バブル期には、大手都市銀行をはじめ、多くの金融機関が海外に進出したものの、結果として撤退したところがほとんどでした。最近は、地方銀行も含め、海外に再び出ていこうとする金融機関が増えています。その背景には取引先の一般事業会社の積極的な海外進出が挙げられます」と、有限責任監査法人トーマツ 金融インダストリーグループ パートナーの山﨑健介氏は説明する。
パートナー
山﨑健介 氏
山﨑氏は、同法人におけるアジア展開のサポートグループにおいて、主として金融機関の進出を支援してきた経験を持つ。同氏によれば、たとえば大手メーカーが海外に進出する際、従来は、1次請けや2次請けまでであったが、最近では3次請けや4次請けの業者なども含め、いわゆるサプライチェーンが一体となって海外に出て行くケースが珍しくない、と言う。そうなると、これらの事業会社に資金を供給している金融機関も国内にいてはビジネス機会を失うことになる。「それでも一昔前なら、親会社などに融資して、そこから子会社などに融通するという方法もありましたが、最近では現地の銀行や既進出の邦銀もサービス拡充に力を入れており、黙っているとパイを取られてしまいます。また、人口減少等を起因として国内市場の飽和が叫ばれつつある昨今、自行が成長するための戦略として海外展開は有力な一手になります」。
金融機関自体が現地に出て行かざるを得なくなっているわけだ。逆に、現地に進出した日系の金融機関が非日系企業を取り込むチャンスはあるのだろうか。「最終的に成長しようと考えるならば、非日系の企業への資金貸出も当然やっていかなければなりませんが、なかなか一朝一夕にできることではありません。最初はやはり日系企業、あるいは海外の企業でもすでに日本に出てきてリレーションがある企業などが対象になるでしょう。また、融資だけで収益を上げるのは容易ではありません。キャッシュ・バンキングやトランザクション・バンキングなども含めて、ビジネスの幅を広げていくというのが基本的な戦略になるでしょう」（山﨑氏）。
最新の制度だけでなく、
その運用などについての情報なども重要
2015年のASEAN経済共同体の創設を控え、アジアのポテンシャルが高まっている。アジア進出を行う場合に注意すべき点はどのようなことなのだろうか。
「ASEANの中では、制度もある程度同じようにしようという取り組みが進みつつあり、法令や細則などが新たに制定されています。ただし、依然として、国ごとに各種制度が未整備なところが少なくありません」と山﨑氏は紹介する。外資系企業による資本規制などについても、国によって異なる。中国では、省によって対応が異なることも珍しくない。
「さらに難しいのは、これらの制度が、刻々と変化することです。1年前と制度がまったく変わってしまうといったこともあります。最新の情報を常にキャッチアップできる仕組みづくりが必要です。ただし、実際に新しい法律などが施行されたといった情報は、金融機関などで入手できたとしても、それはどこがポイントで、どのように運用されるのかといったところまでは、現地で業務をやっていないとなかなか気付かないところもあります」。
これらを企業が独自に行うことは容易ではない。必要に応じて、現地の事情に精通したコンサルタントなどを活用するのも一つの方法だろう。現地に日本人スタッフを擁しているところならさらに頼りになる。
リスク対応やガバナンス構築には
従業員の意識改革がカギに
海外展開の際に忘れてはならないのは、リスク対応やガバナンスの問題だ。贈収賄や従業員による不正などの事件もアジアでは頻発している。こうした中で、どのようにしてガバナンスを構築すればいいのだろうか。
山﨑氏は、「大切なのは、従業員一人ひとりの意識付けです。国によっては当局への贈賄などが当たり前のように行われているところもあります。それに対して、『われわれはそういうことをやらない』と言い続けることが大切です。やったときのリスクを十分に理解してもらうとともに、『うちではこういうルール』と、態度で示し、従業員全員で共通認識を持つことが大事です。また、従業員の業務分掌などをきちんと文書化し、責任と権限を見える化することもガバナンス強化の一つの方策となります」と説明する。
むろん、不正行為以外にも、事業を行ううえでのリスクは多い。金融機関であれば与信のリスクもある。中堅中企業がM&Aでアジアの企業を統合する例も増えている。「財務諸表も日本の基準とは異なります。利益と一口で言っても、その意味が日本とは異なることもあります」。山﨑氏によれば、アジアでは同族企業も多く、グループ企業内での利益や損益のつけ回しなどを行っている例も多い。正しい判断をするためには、どの数字を見るべきなのか、注意が必要だという。「財務諸表はもとより、地政学的なリスクも含めて、必要な情報を入手するために、どのような動きをしなければならないのか、いわば海外進出用といったリスク管理体制を新たに構築すべきです」と山﨑氏は語る。
実際に現地に進出するとなると、国境紛争やテロ、疫病、自然災害などリスクがまさに身近な問題として迫ってくる。これらが金融マーケットに影響を与えることもあれば、取引先の財務諸表、さらには自社の業務に影響することもある。「トーマツグループでは、こういった、紛争リスクや自然災害リスク等を包括的にサポートするために、グローバル クライシスマネジメントセンターをこの10月に立ち上げました。日本企業が避けて通れない課題を解決することができると自負しています」と山﨑氏は話す。
進出した国の発展に貢献するという思いが、
自社を成功に導く
山﨑氏は、日本企業におけるアジアをはじめとする海外展開を数多くサポートしてきた実績がある。海外で成功する企業のポイントはどのような点なのだろうか。
「大切なのは、やはり人と人との関係です。現地に入り、お互いに尊敬し合う関係づくりを行うことが大切です」と山﨑氏は話す。日本人が経営者として現地に赴き、管理する時代は過去のものになっているという。大切なのは、現地にいる人の中に、自社の考え方を理解したマネジメント層を育てていくことだ。そしてその人材がグローバル人材となり、逆に日本に赴任するといったことで、企業自身がさらに成長するよい循環が生まれるという。「そのためには、日本のトップマネジメントなど、責任と権限のある人材がきちんと現地を訪問することも大切です。現地の従業員との一体感の醸成、当局とのネットワークの構築やマーケットの熱気等も感じることができるでしょう」。
「せっかく人材を育成しても、他社に引き抜かれる」と懸念する声もある。「それに対して私は、優れた人材を輩出するのも、その国に進出する企業の使命ではないでしょうか、とお話ししています。進出した国の発展に貢献することが、ひいては日本の成長、自社の成長につながります」と山﨑氏はその思いを語る。「ただし、現地に進出するといっても、知っていればやらずにすんだ失敗をわざわざする必要はありません。過去の事例など、日本にいながら手に入る情報もたくさんありますので、まずはこれらを活用すべきです」。
山﨑氏のように多くの企業の成功、失敗の事例の知見を備えたプロフェッショナルに相談するのも賢明だろう。
