この先の競争を勝ち抜くために何が必要か
オリンピックイヤーである2020年、そして、その先を見据えたとき、現在と同じようなポジションを保って生き残っている日本企業がどの程度あるだろうか。
手をこまねいていれば、大半の日本企業が今よりも苦しい立場に追い込まれ、悪くすれば消滅していても不思議はない。革新的なビジネスモデルで一変する業界構造、機動的で野心にあふれた新興企業の台頭など、経営環境は厳しさを増しているからだ。たとえば、世界の企業ランキングとして有名なFortune 500 を見ても、新興企業の躍進に押され、この10年の間に日本企業の存在感は急速に薄れてきている（図表1、2）。
では、将来にわたって生き残り、競争に勝ち抜ける「強い組織」をつくるためには、今何をするべきか。
その答えは大きく2つある。1つは、権限や責任、規則や制度によって規律を高める「ハード面の強化」である。もう1つは、メンバーの動機付けや創造力の解放、つながりによって活力を生む「ソフトパワーの活性化」である。
「ソフトパワーの活性化」こそが勝負を決める
1つ目の方向性である「ハード面の強化」とは何か。これは世界中に事業展開が進むなか、グループ・グローバル全体であらためて責任や権限を明確にし、組織全体の効率性を高め、必要な機能を再配置することを意味する。これには、組織設計にあわせた経営管理や人事制度の見直し、ITインフラの整備なども含まれる。
グローバル経営における組織面でのトレンドに関する研究に従事する。食品・飲料、電子部品などの製造業企業を中心に、内外での成長戦略の立案とグローバル化に向けた組織改革への支援も数多く手掛けている。著書に『グローバルで勝てる組織をつくる7つの鍵』（東洋経済新報社）がある。グローバルマネジメント インスティテュート（GMI）パートナー。
もう1つの方向性である「ソフトパワーの活性化」は、企業を構成するチームやメンバーの個性やアイディア、専門性を活かし、モチベーションを高めてコミュニケーションやつながりを円滑にする改革を指す。この改革により、組織を活性化し、創造性やイノベーションを起こす力を高めることをねらうのである。
前者のようなグローバルでの組織・管理体制の再構築は、昨今、多くの日本企業がその重要性に気づき、取り組みを始めている。しかし、新たな制度づくりに真面目に取り組むあまり、単に管理を厳しくするだけの結果となり、むしろ官僚化が進み成果にはつながっていないことも多い。組織という形をつくっても、それだけではそのなかで活躍すべき個人が輝くことはない。
一方で、もう1つの方向性である「ソフトパワーの活性化」についてはどうか。デロイトでは、世界中の企業を対象にヒューマン・キャピタルに関する継続的な調査を実施しているが、その結果を見ると、組織メンバーの動機付けや疲弊する従業員への対応に課題認識を持っている企業は多い。しかしながら、それを企業の創造性やイノベーションを起こす力に直結した課題と捉え、あらゆるテーマのなかの最優先事項として、創造性こそを自社の圧倒的な強みとすべく取り組む企業は少ないのではないだろうか。
今、競争の焦点は「モノからコト」へと移り変わっている。デジタル革命が進み、社会課題への意識が世界的に高まるなか、競争の土俵はもはやコスト・品質・効率だけではない。ビジネスモデル自体の革新性、製品デザインやストーリー性、消費者の感動体験、社会的価値などがますます重視される。さらに、デロイトのメタトレンドでも触れているとおり、3Dプリンターや自動運転などの技術革新、ナノテクノロジーを駆使したまったく新しい製品やサービスの出現など、非連続的な変化がこの先も起こり続ける。
これらを踏まえると、競争優位の源泉は予測が難しい変化を自らの事業に取り込む力、すなわち創造性やイノベーションによりいっそうシフトしていく。そして、それを育むためには、組織メンバーの個性やアイディア、多様な専門性や経験、その相互作用を活かすことがこれまで以上に必要になる。つまり、「ソフトパワーの活性化」こそが変化する環境で競争に生き残り、勝ち続けるために必須のものとなるのである。
もちろん、だからといってハードな部分の改革の重要性がなくなるわけではない。しかし、メンバーが「本気」になって生き生きと働き、イノベーションを起こし続けるような「活力のある組織」を築けるかどうかが、組織の生き残りと希望ある未来へのカギになることは間違いない。
「しなやかな組織」がソフトパワーを活性化する
では、どうすればソフトパワーを活性化するような組織ができるか。その答えは、「柔軟さ」と「軸」をあわせ持った組織を築くこと、すなわち「しなやかな組織」を築くことにある。
前述のとおり、ソフトパワーの活性化とは、チームやメンバーの個性やアイディアを活かし、モチベーションを高めてその創造性を発揮する土壌づくりを進めていくことである。しかし、硬直化した組織では、その実現は難しい。仕事場や勤務スタイル、自社・既存事業・既存部署といった、目の前にある枠組みにとらわれず、「柔軟に」形を変えていくことが必要となる。一方、柔軟なだけではただの「ユルい組織」をつくることにもなりかねない。そこで、明確な目的、譲ってはならない信念や価値観など、しっかりとした「軸」を持つことが欠かせない。変わらない軸を持ち、柔軟に組織をかき混ぜてリソースを躍動させる。「しなやかな組織」を築くことこそがソフトパワーを活性化することにつながる。
4つのキーワードを実践して「しなやかな組織」を築く
では、どのようなことを実践すれば、「しなやかな組織」となれるのか。ここでは、その手掛かりとして、「4 つのキーワード」を紹介したい。これらのキーワードは、内外企業の事例や関連する学術研究から、現実に広がりつつある取り組みを集めて整理したものである。
そして、キーワードを整理するにあたっては、今ある人材やそのつながりを最大限に活用することを前提としている。なぜなら、多くの日本企業では、外資系企業のように、高い報酬を前提に「天才」とも言えるメンバーを揃えたり、従業員を機動的に採用・解雇することがなじまないからである。簡単にメンバーをリセットできない制約のなかで、ソフトパワーをどう高めるか工夫をせざるをえないのが、日本企業にとっての本当のチャレンジである。
〈キーワード1〉 枠にはめずに「組み替える」
1つ目のキーワードは、組織やポジションという枠にはめずに自社のなかでメンバーを「組み替える」ことである。もちろん、日本企業でも人材育成の観点からであれば、ローテーションは行っている。しかし、組織を硬直化させずに常に新しいアイディアを取り込み、組織に期待と緊張感を与えることを明確に意図してメンバーを組み替えている企業は少ない。
メンバーの組み替えは、プロジェクトチームやトップマネジメントのみならず、組織全体の構成にも当てはまる。頻繁に、誰にでもわかる透明なルールのなかでより多くの可能性を試すことが、組織の活力を高めることに貢献するのだ。
たとえば、ある製薬会社の研究開発部門は、メンバーを組織でなく開発プロジェクトに所属させ、必要に応じ機動的にプロジェクトを組み替えている。テーマごとに研究の目的とマイルストン、メンバーの要件を定め、コスト管理もチーム単位で責任を持ち、その時々での最適な多国籍チーム構成を図る。そして、その裏返しとして、各マイルストンで設定されたゴールを達成することができず、その先の研究成果の見込みが薄ければ、早々にチームを解散する。解散されたチームのメンバーは、新たな研究プロジェクトへと再配置される。伝統的な学術・疾病領域ごとの縦割り組織とは大きく異なり、目的とマイルストンという軸を定め、高い成果を求めて柔軟に組織を組み替えているのである。
グローバル本社の構想策定、ファイナンス組織のビジョン策定・組織変革、グローバル・トレジャリー・マネジメントやシェアード・サービス・センターの組織設計・実行支援など、組織・業務改革を主に手掛ける。昨今は、中長期的な経営環境の分析などを踏まえ、日本企業に対する提言活動も行っている。早稲田大学大学院会計研究科非常勤講師。グローバル マネジメント インスティテュート（GMI）マネジャー。
同様のケースはほかの業界でも見られる。電子機器部品を取り扱うミスミグループでも、チーム制を導入しており、部課や部門にとらわれずにタスクベースでリーダーが自ら立候補し、チームを編成する仕組みを取り入れている。ⅰ） 米国のGoogleでもチーム型組織編成を重視し、技術者は固定された上司の指示ではなく、自らの希望によりプロジェクトに参加するという行動様式が根付いている。ⅱ）
プロジェクトチーム制はもちろん長所ばかりではない。チーム発足当初は新しいメンバーとの考え方やコミュニケーションの取り方の違いに困惑することも少なくない。しかし、めざすべき具体的な成果を特定し、プロジェクトの目標を共有できれば、新たなメンバーと協働することで、自身や固定的なメンバーでは発想できないアイディアやソリューションが生み出される。
また、メガベンチャーの1つであるサイバーエージェントでは、役員を定期的に組み替える制度を導入している。これは「CA8」と呼ばれる制度で、2年ごとに8人の役員のうち原則2名を組み替える。さらに、従業員が3000人を超えた頃から、「CA18」という制度のもと、選抜された10名を役員会に加え、新たに加わった10人の枠は原則3名を1年に一度組み替えているという。ⅲ） 創業者という絶対的な軸を持つ一方、厳しい条件設定のもとで役員の席を空け、新しいメンバーを登用することで、組織の活性化や社員のモチベーション向上を図っている。
ほかにも、組織全体で人材の新陳代謝を促すケースもある。リクルートでは、数年ごとに割増退職金を払う制度を準備している。ⅳ） 意識的に従業員構成を組み替えるとともに、期間を決めて自身のキャリアの目標を設定させ、高いパフォーマンスを発揮させるように環境を整えているのである。
なお、この「組み替える」という方向性は、リソースにある程度の余裕がないと、効果的な組み替えができず効果を出すことが難しい。人員が多い大組織で、組織ごとのタコツボ化が進み有為な人材や尖ったアイディアがそのなかで埋もれてしまいがちな場合に、適した手法である。
〈キーワード2〉 仕事経験を「混ぜる」
メンバーを組み替えたり、新たな組織をつくったりする際には「混ぜる」ことを意識する必要がある。互いに異なる多様な考え方を「混ぜる」ことが、これまでにない化学反応を引き起こし、新しいアイディアの創造につながるからだ。
たとえば、キリングループでは、従来、男性が中心となって商品企画提案を進めていたが、現在では新規市場を創造するため、女性や外国人なども含めたさまざまな視点からの企画提案を推進している。その成果として、「病気や妊娠中・授乳中の女性はアルコール飲料を飲むことができない」といった声をもとに、女性が企画の当初から関与し、大ヒット商品の1 つであるノンアルコール飲料の「キリンフリー」などが生み出された。ⅴ） また、ある外科医のチームは、手術における手順の効率化を検討するため、F1レースのチームと協力している。そのピット作業を参考にすることで、プロセスにイノベーションを起こし、手術時間を大幅に短縮した。今までにない発想を生むためには、一見関連がない、専門分野がまったく違うものと混ざり合うことが最短ルートであることも多い。
しかし、メンバーを「混ぜる」ことに取り組む際は、多様性（ダイバーシティ）の捉え方に注意する必要がある。多くの場合、集まる人材が多様であればあるほど望ましいと考えられがちだが、現実はそれほど単純ではないからである。厳密に言えば、多様性には2 つの種類がある。1つには、その組織のメンバーが仕事や作業に関する経験について、どれだけ多様なバックグラウンドを持つかという、「タスク型の人材多様性（Task Diversity）」がある。具体的には、学歴や職歴、これまで経験してきた職場での作業の進め方などが関係する。もう1つには、性別、国籍、年齢などの「デモグラフィー型の人材多様性（Demographic Diversity）」がある。
多様なメンバーを混ぜる際、タスク型の人材多様性が高まると、タスクに対するアイディアの幅が広がり、生産性を高める効果がある。しかし、デモグラフィー型の人材多様性だけが高まると、むしろ属性の違いが派閥や軋轢を生み、組織のパフォーマンスは低下することさえある。ⅵ） したがって、「混ぜる」場合には、何でも混ぜれば効果があるわけではないことに注意が必要であり、仕事に関する見方を多様にさせることがポイントになる。
〈キーワード3〉 組織を挙げて「楽しむ」
タスクやプロジェクトを進める際に「楽しむ」ことを意識するのも「、しなやかな組織」には欠かせない。
誰でも経験があるように、楽しいと思える仕事には没頭できるし、思いも寄らないアイディアが浮かぶこともある。そして、「楽しさ」を共有することは、国籍や職歴の多様なメンバーの結束を促すとともに、モチベーションを高め、頭をリフレッシュする。また、楽しむことで、子どものように熱中する集中力も生まれる。
しかし、組織的に楽しむことは、簡単なようで実は難しい。やり方が適切でないと、半ば義務的に「楽しんでいる振り」をさせられるだけで、効果がないからだ。そればかりか、不自然な取り組みは逆にメンバーのモチベーションを下げることさえある。重要なことは、実現すべき目標や成果を明確に提示することと、「真剣勝負」のなかで、個々人が楽しめる環境を組織的に整えられるかどうかである。
これを実践し、高い成果を挙げているケースとして、有名なリクルートの「New RING（New-Recruit innovationGroup）」が挙げられる。この活動の起源は1980 年頃にさかのぼり、希望者がチームで新規事業を役員会に提案するコンテストとして続いている。真剣にアイディアを練り、ゲームのように勝ち負けを競うイベントとして盛り上がる「楽しさ」があり、名誉や達成感とともに、報奨や事業化に向けたチャンスが大きな魅力となっている。これまで「ゼクシィ」「ホットペッパー」など、さまざまな新規事業を生むとともに、起業家精神や事業変革への前向きな風土を培うことに貢献している。ⅶ）
また、「楽しさ」の1つの形として、ありふれた日常の空間からメンバーを解き放つことも考えられる。非日常的な環境に身を任せ、ビジネスにおける常識の枠を超えた新鮮な空気を吸うことで、メンバーが普段使わない五感を働かせる状況を生み出すのである。
たとえばベンチャー企業であるカヤックは、1年に2～ 3カ月の期間限定で、国内外の働いてみたい場所に臨時オフィスを設ける「旅する支社」というユニークな取り組みを行っている。この取り組みは、一見すると、単なる旅行で終わってしまい、コストだけがかかるようにも見える。しかしながら、物理的な環境を変えることは、メンバーのモチベーションを飛躍的に高め、新しい発想を起こすために大きなインパクトをもたらすという。ⅷ）
〈キーワード4〉 徹底的に「任せる」
最後のキーワードは、「任せる」である。「任せる」ことは、今後ますます重要性が高まる。スピードと学習の必要性がこれまでにないほど高まっており、それを可能にするのが、現場が自ら判断し動ける組織環境だからである。このキーワードは、現場に大きな権限を与えてソフトパワーを引き出す、という意味で、ハード面の強化とソフトパワーの活性化の結節点とも言える位置づけにある。
この「任せる」を実践しているケースとして、たとえば、新興市場で力をつけ海外まで打って出る新興国企業を見ると、その行動には共通の特徴がある。まず、投資判断の最初の段階で許容する失敗の確率が、多くの日本の大企業より高い。仮説を立て、とりあえずやってみる。そして、駄目だったらやめてしまう。不確実で複雑な環境では、任せて実験を繰り返す能力が、正解に近づく早道になる。時間をかけて調査・準備をして、内輪の論理が複雑に絡み合った事業計画を入念に立案しても、先行者の後塵を拝することが多い。
そして、「任せ方」も異なり、徹底して現地に任せてしまう。それも、進出先のスタッフに加え現地の起業家なども巻き込んで、彼らが知識を活かして実験に打ち込める環境を整え、本社側は後方支援に徹するのである。
このような取り組みはグローバル企業でも見られる。GEが活用するローカル・グロース・チーム（LGT）という仕組みでは、新興国ならではのニーズからイノベーションを起こし、新たなビジネスを世界に展開することをめざす。このチームには大きな裁量が与えられるとともに、チームメンバーの大部分を現地に精通した現地メンバーで構成する。さらに、チームは社長直轄という位置づけで、本社側が既存の事業ラインとの軋轢を避けるための調整を行い、経営資源の確保に向けて後方支援を行っている。同時に、ただ放任するのではなく、結果は厳しく管理する。そこでカギとなる指標は売り上げや利益だけではない。どのような仮説を試し、何が次に活かせる知識なのか、試行錯誤と学習の進み具合が重要なKPIとなる。ⅸ）
ビジネスに携わっていても、誰もが起業家精神に満ちあふれた行動派であるわけではない。そのため組織全体が、新しいアイディアを試し、その良し悪しを素早く学習するマインドを身につけることは、簡単なようで難しい。「任せる」側が強い度胸と明確な目標、目的に合った成果を図る指標という軸を持ち、柔軟な姿勢で現地に任せる。この「任せる」力が本当に備われば、その果実は計り知れないほど大きなものである。
リーダー自身の姿勢とセンスが改革の成否を握る
4つのキーワードを振り返ったとき、「しなやかな組織」へと変革を遂げる成否を分けるものは何か。
それは、経営者を筆頭とした各組織におけるリーダー自身のあり方ではないだろうか。
キーワードをあらためて俯瞰してみると、「組み替える」にしても、「楽しむ」にしても、リーダー自身が軸となる信念や価値観、強い目的意識を持つことが前提となる。その上で、自らが率先して、柔軟な姿勢で前例や既存の枠組みを超えていくことが重要になる。守るべき軸を判断と言動で示し、自らが生き生きと働く。創造性あふれる、イノベーティブな「しなやかな組織」を築けるか否かは、まさに経営者を含むリーダー層の日々の行動にかかっているのである。
もちろん、メンバー1人ひとりも受け身の姿勢で改革を待っているだけでは「しなやかな組織」を築くことは難しい。近い将来には自身がリーダーになることを自覚し、リーダー層の変革を後押しすることが不可欠であることは言うまでもない。
4つのキーワードが示す変化の波とその事例は、昔からどこかにあるテーマでもあり、また今の時点ではまだ少数の例外かもしれない。しかし、こうした企業のソフトな側面では何が「当たり前」かが少しずつシフトし、潮目が変わるとどの組織も似たような取り組みを当然のように実践しているものである。たとえば、育児休業法は1975年に施行され、当時から企業組織と家庭との両立は議論され、少数の実績もあった。しかし、育児休暇をとり職場に復帰するマインドがある程度普通のことになったのは最近のことであり、その空気の変化には、日本の生産人口がついに減少に転じた危機感から、政府が積極的に政策を進めたことも影響している。潮目が変わる前に先行して取り組むか、潮目を見ながら後追いで取り組むか。横並び意識の強い日本企業は後者を選択しがちだが、そういった姿勢では、この先の競争を勝ち抜けるのは難しい。
世界と戦うため、まだまだ日本企業には、できること、やるべきことが多い。グローバルで勝てるハードな組織制度を整えるとともに、個人が生き生きと活躍し日々新鮮なアイディアが生まれるソフトな土壌を育てる。未来の組織には4つのキーワードの特性が当たり前に求められ、その巧拙が変化に耐え未来に生き残る組織とそうでない組織を分ける条件となるだろう。
(photo: Hideji Umetani)
ⅰ） 株式会社ミスミ ウェブサイト。
ⅱ） 岡田正大「ネット世代の企業戦略 from ビジネススクール――Googleにおける開発組織マネジメント」ITpro。
ⅲ） 株式会社サイバーエージェント ウェブサイト。
ⅳ） MyNewsJapan「リクルート『3年ごとに1500万円のチャンス』新退職金制度で“キープヤング"」2011年2月2日。
ⅴ） 経済産業省 平成24 年度「ダイバーシティ経営企業100 選」。
ⅵ） 入山章栄「MBAが知らない最先端の経営学」日経ビジネスオンライン、2013 年12月24日。
ⅶ） 株式会社リクルートホールディングス ウェブサイト。
ⅷ） 面白法人カヤック ウェブサイト。
ⅸ） ハーバード・ビジネス・レビュー2010年1月号「GE:リバース・イノベーション戦略」。
