スケーラビリティと日本らしさで
成熟した海外の旅行者を呼び込む 星野 佳路（星野リゾート代表）

バブル期、海外進出に失敗した日本のホテル産業。2020年の東京オリンピック・パラリンピックは日本の観光を売り込む好機であるが、解決すべき課題も多い。星野佳路代表に「日本発」を売り出す戦略をうかがった。

インタビュアー：
萩倉亘（デロイト トーマツ コンサルティング パートナー）

日本のホテルが海外進出に失敗した2つの理由

萩倉 亘（以下、萩倉） 日本の産業の発展は、モノづくり分野を中心とした機能や品質の追求という「日本発」の強みを世界に売ってきた歴史といえると思いますが、グローバル競争のなかで「日本発を世界に売る」ことをあらためて捉え直し、もう一歩踏み出さないといけないという認識があります。ホテル産業で日本の魅力をグローバルに発信されている星野さんの視点から、「日本発を世界に売る」ために何が必要なのか、お考えをお聞かせください。

星野 佳路
1960年長野県軽井沢町で星野温泉旅館の4代目として生まれる。慶應義塾大学経済学部卒業、米国コーネル大学ホテル経営大学院修士課程修了。日本航空開発（現・JALホテルズ）に入社。シカゴにて2年間、新ホテルの開発業務に携わる。89年に帰国後、家業である株式会社星野温泉に副社長として入社するも、6カ月で退職。シティバンクに転職し、リゾート企業の債権回収業務に携わったのち、91年再び星野温泉（現・星野リゾート）に入社、代表取締役社長に就任。

星野 佳路（以下、星野） 確かに日本ではこれまで、トヨタ自動車やソニーなどの製造業が中心となり、日本の製品を世界に輸出することで外貨を稼いできました。しかし、ご承知のとおり、日本の産業構造は製造業からサービス産業へのシフトが始まっています。だとすると、これから日本では、サービス産業が海外からお金を稼ぐ産業になるべきであり、ホテル産業はその一翼を担うと考えています。

萩倉 日本のホテル産業の海外進出というのは、これまでどのようになされてきたのでしょうか。

星野 過去に何度か、世界に打って出ようという試みがありました。最大の挑戦は1980年代後半から1990年代前半のバブル時代のことです。日航ホテルが世界でチェーン展開し、セゾングループがインターコンチネンタルホテルを買収するなど、この時期、数多くの海外進出がなされました。しかし結果的に、日本のホテルは世界進出を断念せざるをえませんでした。

萩倉 バブル崩壊がそのきっかけでしょうか。

星野 確かにそれもありますが、原因はそれだけではありません。私は、失敗の原因は大きく分けて2つあると考えています。1つは、スケールです。海外の巨大なホテル運営会社に戦いを挑むなら、当然、スケールメリットでも勝負する必要があります。でないと、ブランドアピールやコストコントロールの面で太刀打ちできないからです。このスケールの面で、当時、日本のホテルは外資に勝てなかったと思います。

そしてもう1つは、日本のホテルが、海外の観光客に対して「日本らしさ」「日本ブランドのホテルに泊まる理由」を明確に提案できなかったことです。日本はこれまで製造業において機能の秀逸さで世界を席巻することができましたが、ホテルではそういうわけにはいきませんでした。日本ブランドのサービスや「おもてなし」を選ぶ理由を、もっと打ち出すべきだったと思います。

この2つの教訓こそが、かつて日本のホテル産業が世界に挑戦し、撤退したときに得た学びです。この先グローバル競争で戦っていく際には、「スケール」と「日本らしさ」について考えておかないと、同じ轍を踏むことになります。

所有と運営を切り分けてスケールを追求する

萩倉 スケーラビリティという点では、ホテルの所有と運営を切り離し、「運営のプロフェッショナル」になることがポイントになりそうですね。

星野 おっしゃるとおりで、海外のホテル運営会社にスケールで負けないようにするためには、運営に特化することがわれわれにとって当然の選択なのです。というのも、バランスシートが不動産と債務で膨らむと、やがて資金調達に限界が訪れ、スケールを追えなくなるからです。

しかしながら、日本の多くのホテルや旅館では所有と運営の分離に抵抗があるようです。星野リゾートが過去20年間で成長できた背景には、私たちの戦略が正しかったこともありますが、競合が所有と運営の分離に踏み切れなかったことで差が開いたのも事実です。

萩倉 ホテルや旅館は経営母体が家業であることが多いゆえ、目に見える資産である不動産を次世代に承継したいという思いが、そこに踏み込めない理由なのでしょうか。

星野 不動産の所有権を手放すと、ホテルや旅館の運営に自分のコントロールが利かなくなる不安があるからでしょう。この根拠のない漠然とした不安が、所有と運営の分離を妨げているのだと思います。

また、そもそも家業が何を目指すのかという定義が曖昧なことも、問題の根底にあると思います。家業として運営のプロをめざすのか、資産管理のプロを目指すのか、まずそれを明確にするべきです。もし所有を続けるなら、資産管理に手を取られることになるので、当然運営のプロは目指せません。

コモディティ化した外資の運営手法と、
日本独自の「旅館メソッド」

萩倉 もう1つのポイントである「日本らしさ」については、どのようなことを大切にされているのでしょうか。たとえば消費財メーカーでも、ローカルの市場で成功を収めたものを製品という形式知でそのまま海外に展開しても、なかなかグローバル競争では勝てません。これは日本企業のことだけでなく、かつてはP&Gのようなグローバル企業でも苦戦しました。サービス業においては、ことさら暗黙知を組織の知とすることが大事だと思います。

星野 日本国内にある巨大な観光需要を基盤とし、そこで培ったものを海外に持っていくことが「日本らしさ」につながると思うのですが、私が特にこだわりたいのは運営手法です。実は日本のホテル運営の手法は非常に独特で、これこそが日本のホテルに泊まる理由になると考えています。

萩倉 外資のホテルチェーンとは同じ土俵に上がらない運営手法、ということですね。

星野 過去30年、外資の運営会社が世界を牛耳っていた時代の基本的な概念は「スタンダード化」でした。スタンダードをつくり、モジュール化することによって効率性も高くなった側面はあるので、私もそれをまったく否定するわけではありませんし、確かに彼らは強い運営をしているのですが、その手法はすでにコモディティ化しています。彼らの運営方法はすべて同じになってしまったのです。マニュアルがほとんど変わらないので、マリオットの総支配人だった人が、すぐにヒルトンやハイアットの総支配人を完璧に務めることができるくらいです。実際、人材の動きも激しいといわれています。

そしてリーマンショック以降は、ヒルトン、ハイアット、マリオットが運営しないヒルトン、ハイアット、マリオットのホテルが誕生しました。これは衝撃的です。なぜなら、誰が運営しても同じだと証明されてしまったのですから。投資家たちはそれ以降、それらの大手ホテルチェーンに、本当に運営ノウハウがあるのか、それが本当に特別なものなのか、問いかけ始めています。

萩倉 今もその傾向は続いていますか。

星野 さらに進んでいます。彼らの運営手法に満足できない投資家は、名前だけ残して自ら運営する方向に向かっています。ゴールドマン・サックスやモルガン・スタンレーも、今では自ら運営会社を持つようになりました。

萩倉 ホテル運営のあり方そのものが見直され、新しい価値を模索しているように見えますね。

星野 一昔前までは、スタンダード化によって、カイロでもロンドンでも東京でも、ヒルトンと名がつけばある一定の基準を満たしてくれる安心感こそが、ホテルチェーンが提供すべき最大の価値でした。

ところがここ10年ほど、先進国の旅行者が急速に成熟し始め、彼らは渡航先の「ローカル色」を求めるようになりました。カイロではカイロらしさ、ロンドンではロンドンらしさ、東京では東京らしさを求めています。

萩倉 亘（はぎくら・わたる）
成長創出にフォーカスしたコンサルティングに従事。コーポレートアントレプレナーシップの醸成が持続的成長の源であるという信条の下、成長のためのアジェンダであるイノベーション、トランスフォーメーションの各領域にてさまざまなサービスを提供している。近年は共通価値創造（CSV）、および新産業起点の地域活性化等も多数手掛けている。Consumer & Industrial Products Division共同リーダー。Cross Sectorリーダー。

萩倉 世界標準のスタンダードだけでは満足できなくなり、ローカル色に価値を見いだすようになったということですね。これは、日本がグローバルに出ていく上で追い風になるのではないでしょうか。

星野 そうです。そして、ローカル色、地域らしさ、それを良い形で提供するおもてなしは、日本の旅館が得意としてきた分野です。日本の旅館は、地産地消や季節感の反映、お客さまの趣向の反映について長い間研究してきています。私はこれを「旅館メソッド」と呼んでいますが、これこそが海外進出の際のキーになる「日本らしさ」だと思っています。

萩倉 旅館メソッドについて、もう少しその具体的な内容を教えてください。

星野 旅館メソッドを支えるのが、私たちが「サービスチーム」と呼んでいる仕組みで、これは世界中のホテル運営会社のどこにもまねのできない、非常に行き届いた仕組みになっています。

一番の特徴は、多能工化――つまりマルチタスクです。前に挙げたような外資のホテルチェーンでは、フロントスタッフは専任の人がやり、調理は調理師に任せ、部屋の清掃は外注する、という運営方法がとられていますが、サービスチームでは、トヨタ自動車がやった多能工化を、ホテルの運営において徹底的にやるのです。ベッドメーキングからレストランサービスまで1人ですべてこなせるからこそ、お客さまへのシームレスなサービスや気配りが可能になります。また多能工化することで、限られた部屋数でも高い生産性が確保できます。

萩倉 非常に共感できるお話です。たとえば製造業の世界でも、Fortune Global 500にランクインするような企業の多くが今、モジュール化の世界で戦っているのですが、モジュール化を進めるとコモディティ化していくことが目に見えています。一方で、サービス業においては擦り合わせを価値の中核に置いているトヨタ自動車のような会社から学ぶべきことがあるのではないでしょうか。暗黙知の移転・形式知化を進めながら効率も上げていくというスタイルに。

星野 実は日本でも多くのホテルマンたちが、多能工化に強く抵抗しています。「自分はフロントのプロ、ベルボーイのプロだ。部屋の清掃などパートの人たちに任せればいい。調理は調理師の専売特許だ」と営々と培われてきたこのようなホテルマンの文化は、今も根強く残っています。星野リゾートでも多能工化を宣言すると、半分程度の従業員が辞めていきました。しかし私は、このことをむしろ歓迎すべき現象だと捉えました。巨大な組織を持つ外資の運営会社が多能工化をまねしようとしても、それが困難であることの証だからです。

多能工化されたサービスチームによって実現される、旅館メソッド。星野リゾートが世界の投資家に訴えていく上で、これは最大のアピールポイントになります。極端な考え方をすれば「名前はメジャーなホテルだけれど、運営は星野リゾートが担う」ホテルが生まれるかもしれません。スタンダードの安心感は重要ですが、それに旅館メソッドによる「日本らしさ」を足すことができれば、まねのできない新しい価値を提案することができると考えています。

萩倉 まさに今、日本がこだわるべきなのは“Made in”ではなく“Made by”や“Produced by”ではないでしょうか。

海外進出第1号「星のや バリ」の挑戦

萩倉 2015年にオープンする「星のや バリ」は、星野リゾートにとって海外進出の第一歩となります。これは今後のグローバル展開における試金石になりますね。

星野 バリで私たちが成し遂げたいと考えていることが2つあります。1つは「ローカル色」をサービスや食事に落とし込むことです。現在、バリにあるフォーシーズンズやアマンなどのリゾートホテルは、いずれも西洋人から見た快適性を求めて設計されています。星野リゾートがやるべきことは、バリの人がヒンドゥー文化など、来訪者に伝えたいこと、ご当地自慢したいことを汲み取り、それを中心にサービスや食事を設計することです。バリの人の生活のなかにこそ、成熟した旅行者を満足させるヒントがあると考えています。

萩倉 そうした地域の文化のこだわりや季節感をサービスや食事に反映させるメソッドこそ、「旅館メソッド」なのですね。

星野 そうです。そしてそれを支えるサービスチームの運営方法を海外に持ち込み、通用することを証明する。これが、バリで成し遂げたいもう1つのことです。現在、インドネシアをはじめとした東南アジアのホテルでは、頭数を揃えてサービスを向上させる運営方法が主流になっています。これは人件費が低いからできる方法なのですが、いずれ東南アジアでも労働生産性が問題になるはずです。そのときに、人件費単価が低いことを利用したオペレーションに甘えないわれわれの運営方法は、大きな強みになっていると思います。

日本の観光産業の隆盛に欠かせない
「休日の平準化」とLCC

萩倉 観光の世界において海外に日本を売るという視点からは、2020年の東京オリンピック・パラリンピックはこの上ないイベントですが、星野さんは今からその先（2021年以降）を見据えておく必要があると強く主張されています。日本がこの先、観光立国としても成長していくためには、国として、あるいは業界として、何を考えていく必要があるでしょうか。

星野 日本を観光立国にする上で、「人材をどう確保・育成するのか」「インフラ整備が足りないのではないか」「利益率や生産性が低いのではないか」といろいろ考えるべき問題がありますが、こうした諸問題を解決するためにも、まず「休日の平準化」を真剣に検討する必要があるでしょう。

観光業界ではよく「100日の黒字と265日の赤字」という言葉を使います。1年のうち週末や祝日から成る100日は極端な需要過多のため、努力をしてもしなくても黒字になるのです。たとえばゴールデンウイークは、人気のある宿から埋まりますが、結局最後には人気のない宿も満室になる。これは休日が集中しているからです。

反対に、残りの265日は極端な供給過多のため、努力の差がほとんど出ないような仕組みになっているのです。努力してもしなくても結果が同じであれば、努力しないほうが得だというマイナスのモチベーションが働く。これでは、健全な競争環境が形成されるはずがありません。

萩倉 そうした不健全な状況を打開するために「休日の平準化」が必要なのですね。

星野 日本のホテル産業の生産性を向上させる本丸です。消費者から見ると価格の低下、混雑緩和という恩恵が受けられます。一方で、健全な競争が始まると淘汰が起こるので、努力を怠っているホテルは困ります。だから、「休日の平準化」の導入に反対しているのは、実はそのようなホテル自身だったりするのですが、そうした考え方が日本のホテル産業の競争力を弱め、グローバルで勝てない状況を自らつくり出していることに、彼らは一刻も早く気づくべきです。

萩倉 日本の大多数を占める中小企業、特に地方の企業の新陳代謝が進まないのは融資保証などを中心とした過保護な体質も影響していると思いますが、それと同じですね。やはり産業が活性化して競争力をつけるためには、健全な競争が不可欠です。

星野 政府は、東京オリンピック・パラリンピックまでにインバウンド（海外からの観光客）を増やそうといっていますが、まずはこうした構造を変えていく必要があります。生産性の低いホテル産業が売り上げを上げても、それが雇用や設備投資につながるとは思えません。そもそも100 日に需要が集中することがわかっているから、雇用を臨時社員とパートと派遣スタッフに頼ってしまうのです。「休日の平準化」が実現されれば、人材の確保、育成やモチベーションの問題も解決されるのです。

萩倉 電力などのエネルギー効率のことを考えても、国は「休日の平準化」について検討するべきでしょうね。

星野 そしてもう1つ。「休日の平準化」と並んで重要なのがローコストキャリア（LCC）の発展です。あまり知られていませんが、世界の旅行者の3分の1はLCCを利用しています。日本の国内観光の最大の問題である交通費の低減には、世界の常識になりつつあるLCCを日本国内で発展させることが不可欠であることは明白なのです。

萩倉 LCCは価格の安さが過度に注目されていますが、私は本質的な価値は別のところにあると考えています。それは、大きな荷物の運搬や機内での食事・サービスまでが選択の余地なくパッケージ化されたサービスを、乗客がどこにお金をかけるか自由に選択できるように変えたことです。このようにLCCの提供する価値を広く、多角的に見ていくと、さらなる発展につながるのではないでしょうか。ただ、海外ではセカンダリーエアポートを活用することで延びてきた背景があると思いますが、日本では少し環境が異なりませんか。

星野 エアアジアが楽天と組んで参入するなど、LCCは日本でも普及してきましたが、もう一段の発展を遂げるためには空港が変わっていく必要があります。日本には98カ所の空港がありますが、地方空港はキャパシティが余っていて飛んできてくれる飛行機の数が少なく、しかも健全な経営をしている空港も少ないのです。その意味ではほとんどがセカンダリーエアポートであり、成田、羽田、福岡、新千歳など黙っていても人気がある空港と同じ経営スタイルであるのはどう考えてもおかしいと。世界には空港運営を専門とする会社がいくつもあります。英国のブリストル空港は、運営をオーストラリアの会社に任せてから就航便や利用者数が約4倍になったといいます。日本の空港も経営のプロに任せ、LCCを飛びやすくするための工夫をするべきです。

世界は「日本発」に期待している

萩倉 最後に、ホテル業界に限らず、グローバル競争を戦う経営者たちに、メッセージをお願いします。

星野 私がコーネル大学の大学院でホテル経営を学んでいたとき、日本に対する期待が想像以上に大きいことを肌で感じました。日本製品の質が高いことは製造業で知られていましたが、それと同様にサービス業においても、上質で、トラディショナルで、ミステリアスであると、世界は日本に期待を寄せてくれているのです。私が旅館メソッドを強調する理由もそこにあります。

1980年代から1990年代にかけてわれわれの業界が海外進出に失敗したのは、世界が日本に期待することとずれてしまったことが原因です。これからグローバル競争で戦い、海外の投資家、海外のお客さまの期待に応えていくためには、日本企業は、世界から期待される「日本らしさ」に立脚した経営をすることが重要だと思います。

(photo: Hideji Umetani)