校長だからこそ、変えられることがある
（写真：國分氏提供）
（写真：東洋経済education×ICT）
ボーク重子（以下、重）：お会いしたら真っ先に聞いてみたいことがあったのですが、なぜ校長先生になられたのですか？
國分 一哉（以下、國）：ずっと学校を変えたいと思ってきたからです。子どもたちが通う学校を「楽しい学校」にしたいと思っていたけれど、現実には「なんとなく楽しくない学校」がそこにある。学校を変えることは、ヒラの教師では難しくても、校長だと変えられることがあると思ったからです。
重：先生、それ最高！ でも「楽しい学校」って、いったいどんな学校でしょうか？
茅ヶ崎市立香川小学校校長。1962年生まれ、60歳。神奈川県出身。横浜国立大学教育学部体育専攻卒。学生時代は、アメリカンフットボールに没頭。85年、茅ヶ崎市立鶴嶺小学校で教員人生をスタート。子どもたちに算数を好きになってほしいという思いから、楽しい算数を追究。5校目在籍中の07年から組合専従として4年間学校現場を離れ、書記長・委員長を歴任、11年から6校目の茅ヶ崎市立松浪小に復帰し、15年教頭、17年校長、18年より現職
（写真：國分氏提供）
國：何か知識を教えて、ただできるようにするのが学校、というのは違うと思っています。将来子どもたちが何かに興味を持ったときに、学ぶ楽しさだったり、自ら興味を持って学ぼうとする力をつけてあげる。子どもたちが、笑顔で前に進むために必要なことを準備してあげる、そういう学校が僕の考える「楽しい学校」で、そんな学校がつくれたらいいなと考えていました。
重：子どもたちの好奇心と主体性、そしてやり抜く力を身に付けさせるということですね！ まさにグローバル社会が必要としている非認知能力教育、人間力の育成です！ そのために、通知表をやめたのですか？
國：通知表をやめる前に、何段階かステップがありました。まずは、子どもに強制することをやめようという段階があったんですね。例えば、子どもの児童委員の集会のようなものは、参加できる人だけ自主的に参加すればよい、あとは観客でもいいよね、というふうにしました。そういう集まりが「できない子」「苦手な子」に強制するのはやめたのです。もちろん、そういう集まりが好きな子、やりたい子は、思う存分やることができる。強制しない、というのは子どもたちの機会を奪っているのでは、と言われることもあって、なかなか難しい部分もあるのですが、学校って子どもたちにとっては、強制されることばかりなんですよね。少しは強制されないものがあってもいいんじゃないかと思ったのです。
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通知表を出すのは、当たり前のことなのか？
重：先生、それすごい！ 子どもたちに、自己決定権、自己肯定感、そして責任感が育まれるすばらしい環境です。
國：学校という組織って、先生たちが強制力を持っていて、子どもたちはそれに従わなきゃいけない。なぜかそういう空気になっていませんか？ 確かに、この人数を見ていこうと思うと、ある程度集団を組んで見ていかなきゃいけない側面もあるのだけど。でも、それって当たり前なのかな？ こんな窮屈な所にいないほうが普通かも！ という発想を持つと、学校の行事とか、あり方が変わっていくんです。
重：おっしゃるようにリフレームして見ると、まったく違った世界が見えてきますよね。
國：通知表に関しては、まず2020年度に学習指導要領が大きく変わるということがありました。通知表も評価の観点が4観点から3観点に変わるということで、必然的に通知表のあり方を変える必要があった。ではどう変えるかという話し合いから始まり、その時に「子どもたちにとっていいものに変えたい」という意見がありました。
どうしても、既存の通知表は、通知表を見て「よし、頑張るぞ」にはなりにくい。親も「十分達成している」に丸があればいい、「努力が必要である」に丸が多ければ「もっと勉強しなさい」と、そういうふうにしか使われなくて。だから通知表をもらって、子どもたちが「次の学期は頑張るぞ！」と思えるようなものを作るにはどうしたらいいのだろうと、そこからみんなで考えたのです。
重：確かに、ほかの子と比べて、自分は出来る、出来ないの相対評価になりがちかもしれません。
國：今の学校は、絶対評価で子どもを評価しています。小学校は相対評価をすべき場所ではないだろうと思っているからです。でも、子どもたちや親の感覚は、必ずしもそうではないこともあります。そんな時、ある若い先生に「通知表があるのがOKなら、通知表がなしというのもOKなんですか？」と聞かれたのです。
重：出た、クリティカルシンキング！ 従来の当たり前を疑う力。
國：通知表は、各学校で工夫して出すという決まりなので、学校で決めてしまえば出さないこともできるんですね。それも選択肢の1つなのです。「通知表を出さない、ということを選ぶこともできるよ」と話したら、先生たちが今度は「出したほうがいいか、出さないほうがいいか」で話し合いを始めることになりました。そこからいろんな意見や心配事が出て、何回も話し合いを重ねた結果、最終的に多くの先生が「じゃあ、通知表をやめてみよう」という意見になったのです。
重：えええーっ！ それって校長裁量で決めちゃえるの？
國：そうですね、校長裁量です。別途「指導要録」という児童がどういう学びを修めてきたかを記録するものがあるのですが、これは法律で作ることが決められているので作ります。しかし、通知表はそうではありません。
実は通知表をやめたかったいちばんの理由は、子ども同士が、自分たちを比べたり、見えない序列をつけるということだったんです。先生たちも、それはなんとなく感じていた。子どもたちには「みんな違っていいよね」と、授業をしているのに、通知表を配った瞬間に、子どもたちが「私は優秀だ」とか「あいつはバカだ」とか「だって俺は算数できないし」になってしまう。
重：でも「当たり前にある」通知表をやめちゃうって、保護者からの反対や、問題はなかったのですか？
國：まず、保護者の方には、今まで年2回渡していた通知表がなくなっても、教員は、いつでも聞かれれば今まで伝えていたような評価を伝えることができますよ。通知表を作成するために割いていた膨大な時間を、普段から子どもたちを見る時間に使いますよ、と伝えました。従来の通知表よりも具体的に、かつ細かいスパンでお子さんのよいところを認めていくので、一緒に保護者の方も認めていきませんか、という投げ方をしたところ、「そうですね、じゃあ挑戦してみましょうか」というような声が出てきてくれた。
通知表をなくしたからどうだ、という現象にフォーカスするのではなくて、逆になくなったからこそ、先生たちは1人ひとりのことを「こんなによく見ているんですよ」と親に知らせていけば「うちの子どもをしっかり見てくれているんだ」と、応援団になってくれるんです。教員にとって、通知表の作成は、とても神経を使うものです。誰ができたとか、できないとか、丁寧なチェックも必要ですし、万が一間違えてしまうと新聞発表されてしまうくらい繊細な作業なので、時間も大変かかってしまいます。
重：先生たちの反応はどうでしたか？
國：より丁寧に子どもたちを見る時間が必要なので、実は通知表をなくす前より、働く時間が増えているかもしれません。しかしその時間を子どもたちや保護者との関係をつくるのに使えることで、やりがいがありますと言ってくれる先生も少なくありません。
重：通知表をやめて子どもたちは変わりましたか？
國：それぞれの先生たちに聞くと、数値で出すことはできないけれど、子どもたちが伸び伸びしていると。例えば、なにか質問をするときにも「こんなこと聞いていいのかな」とか「聞いたらまずいかな」など、先生の顔色をうかがうことが減った気がすると言いますね。
「心理的安全性が担保された」環境の重要性
重：心理的安全性が担保された、横並びでオープンにディスカッションできる環境ですね。
國：僕は、まさにそれを目指していて。ある時期から「校長が力を発揮し、リーダーシップを」というふうに言われることが多くなりました。リーダーシップとはワンマンでやっていくことだと考えている人もいます。でも本来のリーダーシップは、そうじゃないと思う。みんなが働きやすいことを考えて、自由にディスカッションできる環境をコーディネートすることじゃないかなと思っているんです。
重：先生方の間も、フラットな状態で意見を聞いてもらえる環境があれば、その影響は必ず子どもたちにも波及します。先ほどの数値には表せないけれど子どもたちが伸び伸びと質問しやすくなったというところにつながっていますね。
國：そうですね。だから僕と教頭も、改革の初めにまずこういう話をしました。3年間は職員の意識改革に費やそうと。それができれば、子どもはきっとついてくるから、その間に親の意識改革もしっかりする。最初のうち何年かは反対されても、まずはそれをしっかりと守っていけば、職員が変わってくれる。職員が変われば、保護者、そして子どもたちは絶対変わると思っていました。
重：文部科学省も掲げる、子どもの人間力育成（非認知能力）の基本は目の前でやってみせる手本の存在です。校長先生はじめ先生方が「楽しい学校」を目指して意識改革を始めたことが、確実に子どもたちを変えたのですね。
先生の話を聞いていたら、どんなに難しいと思われる改革であっても、プロセスを踏んで応援団をつくっていけばできない理由はないって思えました。今日は本当にありがとうございました。
カギは「クリティカルシンキング」と、「共感型リーダーシップ」
國分校長先生の改革のカギは「クリティカルシンキング」と「共感型のリーダーシップ」にあると感じました。
「通知表があるのがOKなら、通知表がなしというのもOKなのでは？」というクリティカルシンキングは、今、米国で論理的思考とともに重要といわれている思考法です。改革とは、従来の当たり前に「それだけが正解か？」と疑問に思うことから始まります。
それができるのは「自由に発言できる」「否定、非難、批判されない」という心理的安全性を担保する共感型のリーダーシップがあってこそ。
「答えが出るのは20年後とかそんな先かもしれない。でも社会に出てくる時に『どんな小学校だった？』と振り返って『小学校時代は幸せで楽しかったよ』と言える大人になってほしいと思っています」とおっしゃる國分校長先生と、香川小学校の愛と勇気あふれる改革のプロセスを、最高に応援しています！
ICF認定ライフコーチ。Shigeko Bork BYBS Coaching LLC代表。米ワシントンDC在住。30歳の誕生日前に渡英、ロンドンにある美術系大学院サザビーズ・インスティテュート・オブ・アートに入学。現代美術史の修士号を取得後、フランス語の勉強で訪れた南仏の語学学校で、米国人である現在の夫と出会う。1998年渡米し、出産。子育てと並行して自身のキャリアを積み上げ、2004年にアジア現代アート専門ギャラリーをオープン。2006年、ワシントニアン誌上でオバマ前大統領（当時は上院議員）とともに、「ワシントンの美しい25人」の一人として紹介される。また、一人娘であるスカイは2017年「全米最優秀女子高生」コンクールで優勝し、多くのメディアで取り上げられた。現在は、全米・日本各地で“子育て・キャリア構築”“ワーク・ライフ・バランス”について、コーチングと講演会を開催している。著書に『世界最高の子育て』（ダイヤモンド社）、『「非認知能力」の育て方』（小学館）、『しなさいと言わない子育て』（サンマーク出版）など
（写真：尾形文繁）
（文：國貞文隆、注記のない写真：Princess Anmitsu / PIXTA）
