初任者が「先生としてゆっくり成長する」のが難しくなっている
これまで行われてきた「経験豊富な教員から若手教員に知識、技術を伝承する」というごく当たり前の人材育成が難しくなるなど、学校を取り巻く環境は大きく変化している。教員のなり手不足に加えて、臨時的任用教員が確保できずに欠員が生じる教員不足も深刻で、ただでさえ忙しいのに世代交代による大量退職で若手教員が増えるなど年齢構成や経験年数に不均衡が生じている学校もある。
若手を育成する十分な余裕がない中で、初任者が1年目から担任を持つということが珍しくないのが学校だ。うまく知識や技術が吸収できないと離職につながることもあり、組織全体として人材育成に向き合っていきたいところだが、基本方針こそ示されていても具体的な育成プログラムを持っているという学校は少ないのではないだろうか。
そのため指導教員は、自身の経験と照らし合わせながら手探りで若手の指導に当たっている。こうした学校における人材育成の現状について、元全国公立学校教頭会顧問で元横浜市立小学校長の野口みか子氏はこう説明する。
「『教員は個人商店、学校はアーケード』と例えられるように、教員は新任でも学級や教科指導を任され、まずはやってみるというのが一般的です。以前より人材育成の重要性は叫ばれていたものの、組織的取り組みの改善を喫緊の課題として取り上げることなく、『校長のリーダーシップの下で育成に取り組む』と校長に裁量権が与えられてきました。具体的な人材プログラムが作られてこなかったのには、こうした背景もあるのではないでしょうか」
元全国公立学校教頭会顧問 元横浜市立小学校長
横浜市立小学校教諭、副校長を経て校長を経験。全国公立学校教頭会副会長、顧問を歴任。退職後の現在、新任教員の指導員や特別支援学級を担当。副校長時代にはミドルリーダーを活かした人材育成の体制を構築。それらの経験を基にした著書『教職員が育つ 学校づくりは人づくり 教頭・副校長が必ず押さえておきたいポイント』(教育開発研究所)がある
（撮影：梅谷秀司）
しかし今、学校が組織として人材育成に取り組む必要性が高まっているという。
「近年、求められているのが、教員の指導力の均一性です。寛容に受け止めてもらえる地域もありますが、初任者が『先生としてゆっくり成長していく』ことが難しくなっています。3世代同居が当たり前だった時代には、子どもの育ちに関する悩みを身近な年長者に相談できましたし、子どもの様子をご近所さんが見守ってくれることも珍しくありませんでした。でも今は、保護者がお子さんの育ちに不安を感じたとき『学校の先生が頼り』になっていますから、経験の浅い若手教員にも力が求められ、早期育成が必要になっているのです」
主幹教諭中心のミドルリーダーを活かした段階指導のメリット
では実際、どのように人材育成を進めていけばいいのだろうか。
横浜市立小学校で副校長や校長を務め、退職後は再任用で初任者指導も担当した野口氏は、校長が方針を明確にして組織体制をつくり、教頭・副校長がミドルリーダーと協力して人材育成を進めていくべきだと話す。
「私が副校長の時は、主幹教諭4人をミドルリーダーとしました。ミドルリーダーが受け持つ集団の中にはさらに小グループがあり、そのリーダーもいます。小グループのリーダー、集団のミドルリーダーが、それぞれ相談に乗るという段階指導を行うのです。段階指導は、人と人とのつながりを基盤としたOJT（職場内訓練）が可能になります」
こうすれば、若手が困ったときに誰に相談すればよいのか、統括者は誰なのかが明確でOJTが充実する。さらには知見や経験の浅い小さなグループのリーダーも、若手の支援を通じて成長できるというわけだ。そのほかにも小グループのリーダー→ミドルリーダー→まとめ役→副校長という段階指導にはいくつものメリットがあるという。
「4人のミドルリーダーの1人がまとめ役となり、副校長に報告を行うという体制を取りました。副校長にはまとめ役から報告がありますし、副校長とまとめ役の意見が折り合わない場合は校長と3人で話し合うことになりますから、校長と副校長が孤立しないというメリットがあります。またそれぞれが小さな商店の店主のイメージで、リーダーが目指すところに到達するためのステップを示すことができるのも、この段階指導のよい点といえます」
教員一人ひとりの力を引き出しながら個人の思いや願いを実現
こうした体制を整えるうえで、ミドルリーダーと人材育成に対する意識の共有を図るのはもちろん、教員一人ひとりをどう巻き込んでいくのかが大きなカギとなる。
「重要となるのが、教員の主体性を引き出すこと。『これをやってください』と一方的に仕事を渡すのではなく、プロジェクトの立ち上げからリーダーとして加わってもらうのです。『この問題を解決するプロジェクトを始めたいのだけれど、どうすればいいと思う？』と相談し、話し合っていくのです」
まずは当事者意識を持たせ、とくにリーダーには責任を意識させるということだろう。さらに、実効性のある人材育成を進めるうえでも押さえておくべきポイントがあるという。
「段階指導による人材育成では、1. その人の経験を生かす視点、2. 未経験の部分を開発する、3. 本人が目指す将来像と合致するか、という3点をとくに重視します。さらに、組織として個人の思いや願いを日々の教育活動の中でいかに実現できるかという視点も必要です。指導する側は『こんなやり方もある』『これはあの人に聞くといい』『私はこんなことを助けられるよ』といったことを伝えながら支援を行うこと。相手の創造性やアイデアを引き出すようにすると、リーダー役の教員は充足感を感じられますし、プロジェクトに多様性が出ます」
それは教員一人ひとりの力を引き出しながら、コラボレーションさせるイメージだという。そうやってそれぞれの「これがしたい」「あれがしたい」を実現させながら学校をつくっていく。野口氏が副校長時代に一緒に仕事をした4人のミドルリーダーの中には、今でも「あんなに学校経営が楽しいと思ったことはなかった」と話す人もいたという。
人材育成で絶対にやってはいけないこと
一方で、絶対にやってはいけないこともある。
「リーダーが『いいとこ取りはしない』ということ。例えば、Aという主幹教諭がB という若手教員に仕事を任せた後、フォローに入ったとします。その際、『A先生がいてくれてよかった』と言われるようではいけません。周りに『B先生がいてくれてよかった』と言われるようにフォローすべきなのです」
仕事を振ったら成功体験が積めるようフォローする。それこそが人を活かし、育てるということなのだろう。難しいのが、管理職やミドルリーダーになると、自分よりキャリアや年齢が上の教員に指示したり、任せる場面も出てくることだ。そのときは相手を思いやる声がけが必要だという。
「ベテランの教員は、それぞれ経験や知識があるもの。そこで、『相談に乗ってほしい』『どうしたらいいと思いますか？』と問いかけ、意見に耳を傾けます。そうすると『自分の思いや願いが聞き入れられて実現した』と実感してもらいやすくなります。また、『この前、こういうことをやってくださっていましたね』とほかの人が気づいていない、ちょっとしたことを褒めることも大切です。褒めたうえで『引き続きお願いしますね』と伝え、役割を与えるのがいいでしょう。役割を与えるのは年度初めでなくても構いません。例えば、夏休み明けは管理職の考え方が教職員に伝わっている頃なので、スムーズにお願いしやすい時期かもしれません」
実は教員が人材育成に向いている訳
人材育成というと、一般の企業では専門の部署もあることなどから、何か特別なもののようでハードルの高さを感じてしまう人もいるかもしれない。だが、教員の仕事はそもそも人材育成の要素を含んでいるという。
「人材育成で重要なのは、相手を多面的に知るということ。教員の仕事は一人ひとりの児童生徒を多面的に理解し、その子のよさと課題を把握し、力がついてきたタイミングで自己課題を確認させることですよね。人材育成も、対象が子どもから同僚になっただけで、やっていることは同じです。子どもに優れた指導をしている人は、優れた人材育成ができるもの。子どもも大人も、人間は主体的に生き抜く力を持っており、人と関わることでその力は促進されます。それを疑わずに信じて育てることが大切なのです」
小まめにコミュニケーションを取ることも欠かせない。だが、急に距離を縮めてしまっては逆に警戒されてしまう可能性もある。まずは学級の掲示物やげた箱の様子など周辺から相手の状況を知って声をかけることが大事だという。相手を理解するということは、どれだけ多面的に理解しているかということ。日々の見取りは、その基本ということだろう。こうした相手を多面的に見ることは、保護者対応にも生かすことができる。
「保護者対応でも、相手がどんな状況か、どんなふうに感じているのか、多面的に理解することが大切です。また、学校からの連絡は悪い知らせというイメージを持っている親御さんは多いもの。電話でも連絡帳でもいいので、1学期のうちに児童生徒のポジティブなエピソードを保護者に伝えてみましょう。ちょっとしたことで構いません。親御さんに『先生はうちの子を前向きに見ている』と感じてもらえると、保護者対応の壁が低くなります。電話する際は、何をどう話すか事前にメモしておくとスムーズに話せます」
読者の中には今年度から管理職や主幹教諭に昇任した、新たな仕事を任された、という教員もいるだろう。責任ある立場や仕事を任されて、人材育成まで手が回らないという人もいるかもしれない。だが、野口氏はこう提案する。
「管理職になりたての頃は遠慮してしまい、『言いにくいから自分でやってしまおう』『言いやすい人にお願いしよう』となりやすいものですが、まずは人材育成を始めてみることが大切です。学級担任として集団と個の成長を図る学級経営をしてきた経験を生かし、ほかの教職員の力も借りれば学校経営ができます。臆せず取り組んでみてください」
児童生徒の成長を促す教員という仕事。そこで培われた力と経験は、一人ひとりの教員をどう伸ばすかという学校組織の人材育成においても必ずや発揮されていくはずだ。
(文：吉田渓、注記のない写真：Fast&Slow / PIXTA)
