なぜ「3年先」ではなく「10年先」を描いたのか
──2035年度までの経営ビジョンを発表しました。なぜ一般的な3～5年程度の中期計画ではなく、10年の長期計画を作ったのでしょうか。
ちょうど25年度を最終年度とする中期経営計画が終わったところだが、その2年くらい前、つまり24年の夏頃から、次のビジョンをどうするかについて役員の間で合宿などを重ねながら考えてきた。従来も年に1回程度、土曜などに役員で合宿を行い議論してきたが、今回のビジョン策定にあたっても2～3回くらいは合宿したと思う。
昨今の大きな課題として、地政学リスクの高まりやエネルギー資源の問題、少子高齢化などがある。これらのリスクは増えることはあっても、今後10年以上はなくなることが絶対になく、逆に加速していくと考えている。環境問題もこれからどんどん深刻化していくはずだ。
地政学リスクのようなものは、かつては数年に1回、例えばSARS（重症急性呼吸器症候群）や新型コロナといった形で発生していたが、今はもう常に横にいるというか、常態化している。企業を経営していくうえでそれが当たり前という環境の中で、どう考えていけばいいのかという議論から始まった。
──イラン戦争なども発生しており、単年や3年といった区切りがあまり意味を持たなくなってきているのですね。
もちろん、社員が働く目標としてある程度短期のものは必要だと思う。ただ、3年先ですらはっきりと分からない世の中になってきた。これから3年先をどうするかと考えるより、大きな課題の中で「10年後にこういう会社でありたい」と描き、そこから逆算して「では、ここから1年何をするべきか」と考えたほうが機動的だと思った。3年でがっちり固めるよりも、1年ごとに変化に応じて考えたほうが、これからの時代には現実的であり、変化にも対応できる。
フルサービスだけでなくLCCも強化
──燃油費が高騰しています。赤字になることはないでしょうか。
現在、月に約280億円の燃油費がプラスでかかっている状況だ。ただ、政府からの補助を月に50億円弱ほどいただいており、われわれもできる限りの努力をしている。さらに、旺盛な需要で毎月プラス100億円ほどの増収を重ねられている。そのため、第1四半期（26年4～6月期）も何とか黒字でいけそうな状況だ。
この先、燃油費が少しずつ下がり、最近引き上げたサーチャージも反映され、需要が極端に冷え込まなければ、しっかり利益を出していける。そのため、業績予想の下方修正をしようとはまったく思っていない。目標は高いほうが頑張れる、というのはここ2年ほどで証明してきたので、社員もそう思ってくれているはずだ。
この記事は有料会員限定です
残り 3162文字
