AIに代替されない｢管理職のフィードバックの正解｣は？　部下が勝手に育つ｢たたき台｣の作らせ方

これが、5つの中で最も重要な勘所です。

「部下に指示を出すも的外れなアウトプットばかり」な人必見！ 『たたき台の教科書』をテキストに、仕事の構造をきちんと押さえ、周囲から上質なフィードバックを得られる「叩きがいのある良いたたき台」の作り方の極意を解説を紹介するイベントが東京日本橋で開催決定。詳細はこちら。

たたき台の中身（打ち手）を論じる前に、必ず「期待する成果」と「現状」——2つの定数——が揃っているかを確認します。

現場で一番多いのは以下の2つの「レベル1の『悪いたたき台』」です。これらを受け取ったときのパターンを見てみましょう。

部下を潰さない「一流のフィードバック」

部下が「今のやり方じゃダメだと思うんです。こうすべきだと思います」と持ってくる。一見、現状（今のやり方じゃダメ）＋打ち手（こうすべき）の形に見えます。

ところが、この「こうすべき」は打ち手ではなく、実は 「期待する成果」の言い換えであることがほとんどです。

つまりこの提案は、現状と期待する成果という2つの定数を語っているだけで、肝心の打ち手（変数）が抜け落ちている。本人は打ち手を出したつもりでも、それは「目指す方向」であって「具体的な行動」ではないのです。

ここで上司が伝えるべきは、打ち手とは「誰が・いつまでに・何をする」というレベルまで具体化されたものだ、ということ。

そのうえで、

と、踏むべきステップを示してあげます。

部下が「あのー、こうしたらいいと思うんです」と、打ち手だけをポンと出してくる。今度は逆に、変数だけがあって定数が見えない。

周囲は「なぜ急に？」「どこからその発想が？」「何を見てそう思ったの？」と、疑問だらけになります。

ここでやってはいけないのが、いきなり打ち手の良し悪しを論じることです。

順番はこうです。

このとき効くのが、「現状とは『事実』と『解釈』の組み合わせだ」という視点です。

「どんな事実を見て（事実）、それをどう受け止めて、何が課題だと思ったのか（解釈）」を尋ねる。すると、なぜその打ち手が出てきたのか、部下の思考回路が見えてきます。

思考回路が見えれば、ズレの正体もわかります。ゴールの認識がそもそも違ったのか、見ている事実に偏りがあったのか、それとも事実は同じで解釈が違ったのか。原因が特定できれば、あとはそのズレを一緒に直していくだけです。