アウトドア用品で国内有数のブランド力を誇るモンベル。創業者の辰野勇会長は1969年にアイガー北壁日本人第二登を果たすなど、日本のトップクライマーの1人でもあった登山家。そんな辰野氏が、登山用品をはじめとしたアウトドアビジネスを開始したのが75年。以来、成長を続け、従業員数970名、年商約750億円（2017年度）の企業に育て上げた。そんな辰野氏の成功の秘訣とは何か。そして、アントレプレナーに付きものの愚直さ以外に必要なものとは何かについて聞いた。

仕事は自分でつくり出すもの

――登山家からアウトドアビジネスの世界に入り、会社を大きく成長させてきました。創業時に何らかの見通しは立てていたのでしょうか。

辰野将来の見通しなんてまったく考えていませんでしたね。高校1年生のときに国語の授業で、教科書に書かれていたハインリッヒ・ハラーのアイガー北壁登攀（ほくへきとうはん）記『白い蜘蛛』の一節に出合ったことが、その後の人生を決定づけましたが、私にとって、好きなことを仕事にすることは、当たり前のことだとずっと思っているんです。特別難しいことではない。山が本当に好きでしたから、これを生業にしようと思っただけなんです。

 ただ、実家がすし屋で自営業でしたから、仕事は自分でつくり出すものであり、そのために自分で商売をするという感覚は自然と身に付いていたと思います。高校時代に考えていた仕事は山岳ガイドで、次に登山の専門店をやりたいと考えるようになりました。店内に喫茶店をつくってお客さんと山の話をしながら好きな道具に囲まれていたいというイメージを持っていました。

 自分でやりたいことが決まっていたわけですから、大学に行ってもその４年間がもったいない。しかも当時は70年安保の真っ最中で大学はぐちゃぐちゃ。そこで高校卒業後、迷うことなく社会に出ることにしたんです。

――名古屋のスポーツ用品店や大阪の登山用品専門店で働いたあと、中堅総合商社の繊維部で働くことになります。ここでの経験がのちのビジネスに役立ったそうですね。

辰野貸借対照表、損益計算書などビジネスの基本となる数字の見方を学びました。商社では、もともと面白いことを考えるのが好きでしたから、いろんな新規事業を考えていましたね。

――1975年、28歳のときに独立して、資本金200万円でモンベルを設立されました。

辰野創業では、資本金の全額を母親から借りて、銀行の残高証明書を添えて法務局に会社設立登記しました。手続き完了後、資本金の200万円は銀行から引き出して母親に返しました。まさに資本金ゼロからのスタートでした。

 最初の年は登山用具の注文を思うように取ることができませんでしたが、登山とは無縁のスーパーのショッピングバッグの製造を引き受けたことで創業1年目から売上高1億6000万円を稼ぎ、黒字決算を達成することができました。

 初年度から黒字化できたのは商売とは何かを知っていたからだと思います。何も商売は難しいものではなく、足し算、引き算で計算できる。「売り上げ－経費＝利益」という算数なんです。そのロジックさえ知っていれば、資本金がなくても商売はできるんです。

退職金1000万円での
起業はやめたほうがいい

――初年度からの黒字化は、“言うは易く行うは難し”で、なかなかできることではありません。

辰野私はこれまでいろんなところで起業家を目指す人から相談を受けてきました。そこでよく「退職金の1000万円を元手にビジネスを始めたい」という人がいますが、そういう人たちには「やめたほうがいい」と言っています。1000万円を持って始めた人は、1000万円を使い切るまでものを考えません。誤解を恐れずに言えば、ビジネスでは1000万円、2000万円なんてはした金です。あっという間になくなってしまう。

 しかし、知恵には無限の可能性があります。私は創業1年目、売掛金の集金日と買掛金の支払いの間に５日間のタイムラグをつくることで、手形を右から左に渡すだけで自らの資金は一切不要となるようにしました。こうした工夫は考えればできることです。

 前もって銀行から資金を借りて、仕事を始めるなんてとてもリスクが高いですよ。登山家は怖がりなんです（笑）。ですから、当社は創業以来、ずっと無借金経営です。

――当時ライバルとなるような存在はいたんですか。

辰野ライバルなんておこがましい。ただ、今考えれば、タイミングはよかった。アメリカでは自然回帰の思想が生まれ、現在の有名なアウトドアブランドが立ち上がった時期でしたし、クライミングの世界でも新たな価値観が生まれたときでした。その同時期に、たまたま日本で始めたのが私だったんです。

 最初に手掛けたのは寝袋です。当時は羽毛の寝袋がいちばん良かったんですが、高価で、誰も買える経済的余裕なんてない。ベトナム戦争の関係で市場に流れてきた米軍の寝袋が羽毛でしたが、重い、かさばる、ぬれると駄目になるなど欠点も多かった。既存の化繊綿も同様でした。

 そんなとき古巣の商社の情報から得たものが、手触りがしなやかでコンパクトにもなり、保温性の高いポリエステル繊維の新素材でした。誰も扱ったことがない素材で寝袋をつくるんですから、完成までさまざまな試行錯誤を繰り返しました。それが市場に投入した途端、「こんな寝袋がほしかった」と多くの登山者から歓迎を受けました。寝袋がモンベルの登山用品の最初のヒット商品となったんです。

関西ビジネスの基本は
やるか、やらないか、それだけ

――いち早くアメリカにも進出されます。のちにアメリカ市場での体験は会社の成長に大きく役に立ったと言われていますね。

辰野アメリカ市場はダイレクト・マーチャンダイジングが進んでいます。つまり、メーカーが直接小売店を出す。小売店がものをつくるという形態で、いわゆる中間の流通業者を一切排除するかたちとなります。当時から流通のあり方はアメリカが進んでいました。

 結果として、われわれはその形態をいち早く取り込むことにしたんです。メーカーが直接売れば、小売価格は安くなるし、収益も高くなります。中間マージンがなくなるわけですから、考えてみれば当たり前のことです。

 でも、日本の皆さんはできないという。そんなことはありません。「できない」のではなく、「しない」だけの話なんです。私は当時、これから市場がグローバル化していく中で、必ず日本にもダイレクト・マーチャンダイジングの時代がくる。そう小売店を説得しました。当時は値引きが当たり前の世界でしたが、われわれがダイレクト・マーチャンダイジングを始めたことで価格が統一され、小売店も値引きしなくてよくなった。小売店は確実に利益を取れるようになり、むしろ喜んでくれました。

――ダイレクト・マーチャンダイジングは今、製造小売業（SPA）というかたちでも進化していますが、こうしたビジネスモデルを採用している企業は西日本から生まれたアパレル企業に多いという印象があります。

辰野土地柄の問題がひょっとしたらあるかもしれません。世間では、よくこう言われます。東京はなかなか商売を売り込みにくいが、一度その世界に入れば大事にしてもらえる。一方、大阪では、いくらいい関係があったとしても、値段の条件が合わなければ買ってくれない。

 つまり、関西のほうが、考え方が合理的なんです。だからといって、取引関係が悪くなるわけではない。言い方を換えれば、グローバリズムが進んでいるということかもしれません。

 関西では、義理を欠けば、商売では成功しないと言われます。義理人情という言葉がありますが、義理と人情は意味が違う。人情は無償で施すことですが、義理は貸し借りです。商売は売り手と買い手がいて貸し借りが成立するんですが、一回借りたものを一回返せば終わるわけです。それを一回借りただけなのにずっと義理がある、となると話がおかしくなる。その線引きをきちんとできるかどうか。「義理があるからできない」という概念は、関西にはないわけです。やるか、やらないか。それだけなんです。

「楽しいですよ、そりゃ」

――2012年にEYアントレプレナー・オブ・ザ・イヤー（以下、EOY）に出場されていますね。アントレプレナーが外部から評価されることをどう感じておられるでしょうか。

辰野私もいくつかの賞をいただきましたが、なぜ自分なんだろうという気持ちもなくはありません。評価されることはうれしいけれど、世の中にはもっとたくさんの経営者がいて、立派な会社がたくさんあるはずです。そう思っていたら、ある人からこう言われました。「世の中にお金儲けの上手な経営者はたくさんいますが、モンベルはそれだけじゃない」。そう評価していただいているのであれば、ありがたいなと思いました。

――アントレプレナーは社会の中でどのような役割を果たすべきだとお考えですか。

辰野あるとき、同じ業界のアメリカの経営者と対談をしたときに、終身雇用など日本的経営の特徴を一生懸命説明したんですが、彼は理解してくれませんでした。そのとき「では、タツノ、もし思うように働かない人がいたら、日本ではクビにできないのか」と聞かれ、こう答えました。「われわれの場合は難しい。ずっと一緒にやっていくしかない」と。

 わが社にはさまざまな人がいます。元官僚や東大や京大を卒業した人もいて、仕事ができる人が多い。そんな人たちが仲間になってくれるときに私はこう言います。「ウチの会社は君たちのようにできる人間ばかりではない。だから、みんなのことをカバーしてほしい」。それが企業だと思うんですよ。

 日本的経営では、時間とお金をかけて人材を育てていき、能力のない人にも継続して教育していきます。これを生産的ではないと切り捨てるのは簡単ですが、落ちこぼれはどんな組織でも出てきますし、これを支えていくのが組織です。家族、地域のコミュニティ、企業、国家、いずれの組織を見ても能力の高い人たちだけでは構成できません。

 だからこそ、私は起業家として、多くの社員を支えながら、いい人材を育てていきたいと思っています。そういう役割を企業は持っているんです。

――アントレプレナーとして生きてこられて今、幸せですか。

辰野幸せですよ。ですから、もっと社会貢献をしたいと思っています。会社が大きくなったことで、自分のできる範囲も増えてきました。だから、楽しいですよ、そりゃ（笑）。

文：國貞文隆
写真：今祥雄
取材：2018年3月2日