総合商社で
金融ビジネスに従事

――大学卒業後は、伊藤忠商事に入社されました。

河野証券会社からも内定をもらっていましたが、大学の先輩から「総合商社のディーリング部門も面白いよ」と言われたことがきっかけで商社に興味を持ったんです。当時、伊藤忠では目的別採用をしていて、ディーラー採用という枠がありました。

 少人数で巨額の資金を運用するようなスタイルで、私が入った為替証券部では、5人で1兆円を動かしていました。仮に0.5％の利ザヤでも50億円です。ポートフォリオを組んで、さまざまな投資を行っていました。

――その後、伊藤忠が出資する日本オンライン証券（現カブドットコム証券）に出向され、そこからイーバンク銀行（現楽天銀行）の立ち上げに参画されていますね。

河野カブドットコムでは創業メンバーの1人でした。カブドットコムと出会っていなければ、そのままディーラーを続けていたと思います。当時は外資系証券会社に転職することも考えていましたから。

 カブドットコムの立ち上げ時は忙しさのあまり、寝袋生活になりましたが、それが結果的に私のマインドを変えました。やるならベンチャーだと。この世界に身を置いて、生きていくほうが自分らしいと思ったんです。

 今度はネットバンクをつくろうと、上司と一緒に伊藤忠を退職して、イーバンク銀行を立ち上げました。

 当時個人的には決済会社か物流会社をつくりたいと考えていました。でも、物流会社をつくるには、全国に倉庫が必要になってくるので、大きな資金が必要になる。ならば、プリペイドカードの決済会社をつくろうと思っていたときに、当時の上司からネット専業の決済銀行の創業をもちかけられ、その誘いに乗ることにしました。「なぜ伊藤忠を辞めるんだ」といろんな人に言われましたが、やはり起業したいという思いが強くなっていました。

――その後、2005年に現在の会社を創業されます。

河野われわれのビジネスモデルは、仕入れモデルと営業モデルから成り立っています。貸会議室という空間ビジネスでは、空間を持っている人から借りて、借りたい人に貸さなければなりません。そこをどううまくマッチングするかがポイントです。

 実はそのノウハウをディーリングから学んでいます。たとえば、先物取引で得た知見を応用すれば、取り壊される予定のビルでも、取り壊されるまでの期間をバリューとして考え、まだ使える生きた空間になります。

 また、株式・債券投資で身に付けた適切なポートフォリオを組むことが効果的だということもわかりました。たとえば、取り壊される予定のビルは賃料が安い代わりに1年しか使えないけれど、5年使えるビルを借りて平均を3年にする。そうやって仕入れの平均を保ちながら相場の3～4割安い価格で提供すれば、基本的には損はしません。

 もう一つ、集客についても経験が生きました。たとえば、ネットがなかった時代、イベントは広告代理店に頼むしかなかった。でも、私はカブドットコム時代に、BtoCで集客をやっていた経験がありました。これはBtoBにも応用されるはず。90年代から、そう確信していました。そうしたノウハウを活かして、ビジネスを立ち上げることができたんです。

――ディーリングで得た知見と、BtoCのノウハウをBtoBに応用したことで、大きなチャンスをつかんだんですね。

河野実は当時でも、貸会議室でネット検索している人が1日1万人いたんです。これはすごいと思いました。では、1万人のユニークユーザーの人をどうやって囲い込むのかを考えて動いていました。

 また、会議室に行くには、地図が必要になります。1人のお客様から予約が入ると、結果としてお客様だけでなく会議に参加する人もわれわれのホームページに地図を見に来ます。つまり、1人のお客様がメールやウェブで会議室の場所を知らせることで、自然と50人以上（定員）のお客様を連れてくることになるわけです。そうやって利用者がどんどん増えていきました。

――創業からご苦労されたことはありますか。

河野人材ですかね。当社は安く仕入れて、安く提供する。営業マンもおらず、ネットのみで展開していたのでリスクは最小限です。とはいえ、創業当初は人材が足りなくて、あらゆる人に声をかけていました。とにかく仕事を処理していくのが大変でしたね。

――ターニングポイントになったのはいつでしょうか。

河野リーマンショック後と東日本大震災後です。リーマンショックのときは本当に苦しかった。1カ月で1億円の赤字が出ていましたから。でも、運が良かったことに、タイミング良く事前に金融機関から資金調達を済ませていたので、資金繰りに困ることはありませんでした。そのとき私は先頭に立って、価格を下げて客数を増やしていくという戦略をとりました。それが功を奏し、リーマンショック前と比べて客数を2倍にすることができました。

 東日本大震災のときは、震災の影響で東京では3月、4月にキャンセルが相次ぎ、一時売り上げがほぼゼロになりました。でも、大阪が堅調だったことで救われ、さらに東京でもキャンセル料をいただかず、その料金分を期間外でも使えるようにしたことで、5月、6月とお客様が戻ってきてくれました。

 また、TKPではホテルの宴会場事業へと本格的に乗り出そうとしている矢先でした。震災からわずか一カ月半後には、旧パシフィックホテル東京の宴会場をリノベーションして開業した｢TKPガーデンシティ品川｣のオープニングパーティーが決まっていました。このパーティーは、ある確信と決意があって決行しました。

 ｢日本は必ずこの危機を乗り越え、復活する｣という確信、そして、逆転の発想で｢ピンチの今こそチャンスに変えていこう｣という決意でした。日本中から大きなイベントが一気に自粛してしまっていた最中、その空洞に切り込んで行きホテル宴会場事業を一気に推進していこうと決めました。株でいうところの｢逆張り｣の発想です。